管理力：中國企業(yè)的阿喀琉斯之踵

　　伴隨著中國的改革開放，中國營銷也迎來了三十而立。經(jīng)過市場經(jīng)濟的洗禮，一大批企業(yè)在各個行業(yè)嶄露頭角，他們中的一些佼佼者在銷量和品牌力上有了巨大的提升，甚至在與跨國公司的競爭中亦不落下風。更為重要的是，他們根植中國土壤，創(chuàng)造了中國特色的商業(yè)模式，我們不妨稱這些企業(yè)為“成功企業(yè)群”。我們仔細研究后發(fā)現(xiàn)，“成功企業(yè)群”有一個最重要的共同特質：具備在外部和內(nèi)部環(huán)境變化時進行進化(即戰(zhàn)略轉型)的能力。這種能力又可以進一步體現(xiàn)為：正確的思維模式、完善的產(chǎn)品線和強大的產(chǎn)品力、準確的市場定位、強大的品牌力、完善的渠道布局和強大的管理能力。為了揭開“成功企業(yè)群”成功的奧秘，幫助更多的中小企業(yè)加入這一群體，本刊特邀專家張戟，撰寫“21世紀中國成功企業(yè)群”大型、深度系列研究專題，本期專題為此系列文章之終結篇“管理力篇”。

　　至此，我們分別從商業(yè)模式、文化力、品牌力、領導力、渠道力、產(chǎn)品力、管理力等不同的維度全面揭示了“成功企業(yè)群”成功的奧秘。當然，“成功企業(yè)群”通常不僅僅具備上述某一方面的優(yōu)勢，而是幾乎在所有方面表現(xiàn)優(yōu)異(至少沒有明顯的短板)，單點優(yōu)勢固然能保證企業(yè)在短期內(nèi)表現(xiàn)出色，但只有系統(tǒng)優(yōu)勢才能確?；鶚I(yè)長青。因此，對中國企業(yè)而言，躋身“成功企業(yè)群”是一項復雜的系統(tǒng)工程，來不得半點浮躁，唯有嚴格遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，發(fā)自內(nèi)心對消費者保持敬畏心態(tài)，才能在風浪中始終勇立潮頭。

　　管理力：中國企業(yè)的“阿喀琉斯之踵”

　　——“成功的戰(zhàn)略轉型是如何發(fā)生的”之管理力篇

　　主持人：彭春雨

　　本刊特約專家上海至匯/戰(zhàn)戟營銷咨詢有限公司首席顧問張戟

　　企業(yè)戰(zhàn)略轉型的過程中，有一種力量至關重要，卻往往被忽視，這就是管理?，F(xiàn)階段，中國的企業(yè)家們普遍有些急功近利。對他們而言，談管理不僅有務虛之嫌疑，且耗時耗力在短期內(nèi)難見成效。對中國的企業(yè)家而言，企業(yè)在發(fā)展到相當規(guī)模之前，很難感受到管理所帶來的好處。然而，管理的重要性如何強調(diào)也不過分。實際上，中國企業(yè)不乏精彩的想法和漂亮的戰(zhàn)術，但是之所以常常曇花一現(xiàn)，管理力的缺乏難辭其咎。管理對于任何一家企業(yè)都至關重要，只不過在企業(yè)規(guī)模不大時，管理的重要性被掩蓋了，當規(guī)模放大，管理的短板會帶來“乘數(shù)效應”，最終導致失敗。

　　“過度營銷”掩蓋下的

　　“管理之痛”

　　數(shù)據(jù)顯示，中國民營企業(yè)平均壽命僅為2.9年，美國企業(yè)平均達40年。中國大多數(shù)知名企業(yè)和明星品牌，都難以擺脫“一紅就死”的宿命。這也許解釋了為什么曾幾何時，詹姆斯·C·柯林斯的《基業(yè)長青》在中國受到令人難以置信的熱捧。為何中美兩國的企業(yè)壽命差異如此之大？當我們剝繭抽絲，尋求個中原因時。我們發(fā)現(xiàn)了一個驚人的秘密：在市場的快速變化之中，中國企業(yè)往往都是靠“守正出奇”取得了單點或不對稱優(yōu)勢，但過分強調(diào)“奇”卻忽略了“正”，而所謂的“正”就是管理。

　　不少中國企業(yè)患有“營銷過度癥”，具體表現(xiàn)為：企業(yè)不遺余力地追求營銷策略，而忽視了令企業(yè)良性發(fā)展的根基——管理，為企業(yè)盛極而衰埋下了隱患?？陀^地說，本土企業(yè)在營銷上的表現(xiàn)并不差，但在管理上的短板卻令營銷策略的實際效果大打折扣。

　　事實上，很多企業(yè)在營銷上所面臨的問題都不是由營銷本身所帶來的，而是與組織、流程、激勵等更深層次的因素有關。如果說營銷是“術”，管理就是“道”。過于偏重“術”，而忽略了“道”。企業(yè)就如同無本之木，無法贏得長久生存；只有“道”“術”并重，中國企業(yè)才能夠獲得持續(xù)發(fā)展的力量。

　　營銷的成功也許能夠讓企業(yè)成為“短跑冠軍”，而只有管理的成功才能讓企業(yè)成為”長跑冠軍”。格力公司總裁董明珠曾經(jīng)表示：“一個企業(yè)的成功，不僅是營銷的成功，更要依靠技術領先和管理領先?！?/p>

　　正是依靠研發(fā)和管理，格力電器保持著20%以上的增長率，是業(yè)內(nèi)無可爭議的王者。

　　福建柒牌最初的成功同樣得益于營銷：依靠“中華立領”的品類定位、較大的毛利空間、連鎖專賣店模式和成功的廣告代言，柒牌一度創(chuàng)造了令人稱奇的發(fā)展速度。

　　不過，瓶頸很快到來，柒牌銷售業(yè)績停滯不前。從表面上看，其原因有二：其一，渠道問題，不少加盟商經(jīng)營狀況不佳，得不到企業(yè)足夠的支持。其二，總部缺乏規(guī)劃和標準，專賣店貨品不是積壓就是缺貨。據(jù)統(tǒng)計，柒牌因庫存和缺貨而帶來的隱性損失高達上億元。

　　兩個問題看似都是營銷問題，實則都是管理問題。第一個問題的本質是渠道管理問題，第二個則是供應鏈管理問題。

　　由此可見，營銷的問題最終都能歸結為管理的問題。企業(yè)做營銷必須“跳出營銷看營銷”，避免所謂“營銷依賴癥”。

　　【案例1】安徽小劉瓜子是一家有名的炒貨企業(yè)，該企業(yè)在發(fā)展過程中遇到困惑：盡管近年銷售業(yè)績保持增長，但其仍存在不少問題，比較突出的一個是終端產(chǎn)品陳列不夠理想。該企業(yè)領導層認為，這種情況主要是缺乏陳列標準造成的。

　　事實并非如此，該管理者未曾想到，即使有所謂的標準，終究要靠人來實現(xiàn)。那么，問題隨之而來，要實現(xiàn)這些標準需要多少銷售人員？如何對銷售人員的業(yè)績進行評估？如何設計銷售人員的薪酬體系當企業(yè)面臨這些問題的時候，已經(jīng)遠非制定一套產(chǎn)品陳列標準這么簡單。

　　這就是中國企業(yè)的一個常見誤區(qū)：只看到表象，但卻無法洞察本質！對小劉瓜子而言，制定一套陳列標準是工具層面的問題，要想從根本上解決這個問題，絕非這么簡單，必須從銷售模式和管理體系上著手。

　　像許多中國企業(yè)一樣，小劉炒貨也是一家“銷售驅動型企業(yè)”——銷售人員對市場開拓相對擅長，對于渠道管理或終端管理并不重視。在這種導向之下，公司對銷售人員的績效考核體系偏重銷量等指標，由此導致銷售人員重“開拓”而輕“管理”。盡管公司也試圖通過培訓來提升員工的管理能力，但由于缺乏公司層面的推動，培訓收效甚微。

　　實際上，小劉炒貨在銷售模式和管理體系上都是空缺的，形成了所謂的“弱總部、強區(qū)域”狀況。實際上，產(chǎn)品終端陳列差掩蓋了更多的問題如區(qū)域市場拓展成效不高，對全國性KA缺乏統(tǒng)籌，同一產(chǎn)品在不同門店的價格差異大，區(qū)域之間的沖流貨嚴重等。

　　問題的根源在于：公司總部缺乏一套完善的銷售模式和體系。要建立這樣一個體系，公司總部就必須對整體營銷規(guī)劃、營銷模式、營銷體系和費用預算進行統(tǒng)籌，并根據(jù)策略和模式制訂系統(tǒng)而細致的操作方法(比如陳列標準、績效考核體系等)。

　　優(yōu)秀的企業(yè)通常遵循一個定律：企業(yè)的成功靠戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠體系。什么是體系？體系是一個組織運作的結構、規(guī)范和標準，主要包括組織體系、流程體系、激勵體系和制度體系等幾大模塊。建立這些模塊之后，整個組織的運營便有章可循、有法可依，從而大大降低由于人的不確定性而給企業(yè)帶來的風險。在很大程度上，中國企業(yè)的“短命”和“人治”有很大的關系。

　　從長期來看，優(yōu)秀企業(yè)一定具備系統(tǒng)優(yōu)勢，而僅非單點優(yōu)勢。比如，從產(chǎn)品上看，哇哈哈并不比農(nóng)夫山泉有多大優(yōu)勢，但從整個管理體系上看，哇哈哈的優(yōu)勢就非常明顯了，比如其深度分銷和聯(lián)銷體、產(chǎn)品線都成為其他企業(yè)競相模仿的對象。

　　這就是體系的力量，我們必須反思：中國企業(yè)究竟靠什么才能夠建立自己牢固的江山。答案就是：構建完善的管理體系。除了戰(zhàn)略和模式，企業(yè)還必須在整個管理體系上展開綜合競爭，才能夠贏得最終的勝利。

　　營銷是“術”，管理就是“道”。過于偏重“術”，而忽略了“道”。企業(yè)就如同無根之木，無法贏得長久生存；只有“道”、“術”并重，中國企業(yè)才能夠獲得持續(xù)發(fā)展的力量。

　　道德法中說：“道可道，非常道?！睂ζ髽I(yè)而言，“道”就是戰(zhàn)略層面的企業(yè)運行規(guī)律。

　　“術”對企業(yè)而言是戰(zhàn)術層面的具體策略。娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級網(wǎng)絡的基礎上實現(xiàn)銷售區(qū)域責任制，從而消滅了銷售盲區(qū)。

　　優(yōu)秀的企業(yè)通常遵循一個定律：企業(yè)的成功靠戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠體系。

　　戰(zhàn)略和模式下的“管理總動員”

　　從長期來看，優(yōu)秀企業(yè)一定不只具備單點優(yōu)勢，而是在整個系統(tǒng)上具備優(yōu)勢。比如，僅從產(chǎn)品上看，娃哈哈并不比競品有多大優(yōu)勢，但從整個管理體系上看，娃哈哈的優(yōu)勢就非常明顯了，比如具有完整的產(chǎn)品線、深度分銷策略和聯(lián)銷體、完善的激勵制度這些優(yōu)勢形成的合力令任何對手都不敢小覷。對中國企業(yè)而言，如何通過管理力構建強大的營銷體系呢？

　　建立營銷體系，是許多國內(nèi)企業(yè)面臨的問題。我們發(fā)現(xiàn)，有不少企業(yè)對于體系的重要性缺乏足夠的認知，他們孤立看待戰(zhàn)略和模式本身，而忽視了實現(xiàn)戰(zhàn)略和模式運行所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。實質上，體系是企業(yè)確保戰(zhàn)略和模式有效運行的保障和先行條件。

　　如果沒有強大的組織體系，無論是戰(zhàn)略還是商業(yè)模式都無法實現(xiàn)。只有通過組織體系為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境，統(tǒng)籌所有資源，戰(zhàn)略才能夠得以執(zhí)行。

　　優(yōu)秀的組織體系應當具備哪些特征呢：通過對企業(yè)關鍵業(yè)務活動的提煉，準確定位企業(yè)核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰(zhàn)略和模式的有效執(zhí)行。很多企業(yè)都缺乏構建組織體系的能力，沒有將組織的構建與戰(zhàn)略和模式聯(lián)結起來，只是單純考慮部門和崗位設置，但是對整個組織缺乏策略性的考慮，不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。所以，企業(yè)必須在戰(zhàn)略和模式的前提下，根據(jù)關鍵業(yè)務及核心職能來構建企業(yè)的組織體系，明確每個崗位詳盡的工作職責，提煉出關鍵業(yè)務流程，從而為組織的運行提供保障。

　　而組織力恰是中國企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)：不少老板都渴望得到一位營銷人才，這樣，他們就可以從繁重的日常事務中解脫出來。毋庸置疑，職業(yè)經(jīng)理人很重要，但如果企業(yè)老板對其期望過高，甚至將其當做“英雄式”的人物來對待，反而會給企業(yè)帶來傷害。

　　職業(yè)經(jīng)理人的能力和經(jīng)驗對于企業(yè)非常重要，但這并不意味著企業(yè)的組織能力能夠就此提升。企業(yè)絕不能過分依賴其個人能力，而是應該先借助專業(yè)機構構建一套完善的管理體系，然后在此基礎上再賦予高管們恰當?shù)穆氊熀蜋嗬?/p>

　　其實，提升組織和系統(tǒng)營銷能力的難度很容易理解，讓一個人做好一件事情比較容易，要讓一群人把同一件事情做好則極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也就越多樣化，結果也就越難以預料。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵在于：如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標準做事，并且最終達到預期的結果。

　　為了實現(xiàn)這一目標，企業(yè)必須制定規(guī)范化的管理制度，為整個團隊建立工作標準，確保團隊成員在工作中對戰(zhàn)略和模式的認識保持一致，從而提升執(zhí)行力。企業(yè)應該制訂出系統(tǒng)的關鍵管理制度，通過嚴格的規(guī)范來明確經(jīng)營過程中的工作標準，并對工作結果進行有效評估，從而保障流程的正確執(zhí)行。

　　如果說沒有制度算一個誤區(qū)，不少企業(yè)陷入另外一個誤區(qū)——“為制度而制度”。這些企業(yè)針對自身存在的問題，出臺了不少制度，但是這些制度大都缺乏明確的指向性，與整體戰(zhàn)略、模式之間的關聯(lián)度不高，沒有反映出關鍵價值鏈環(huán)節(jié)的要求。因此，這些制度非但發(fā)揮不了什么作用，反過來可能成為戰(zhàn)略和模式的阻礙。因此，制度體系的構建決不能脫離戰(zhàn)略和模式，一定要圍繞價值鏈中的關鍵環(huán)節(jié)來建立，否則難免竹籃打水一場空。

　　利郎和柒牌的管理變革

　　【案例2】福建利郎和柒牌服裝就曾經(jīng)面臨以下問題：尚未建立起規(guī)范的法人治理結構約束公司的決策、經(jīng)營活動；各部門的職能存在缺失、交叉、錯位等問題，責、權、利不清晰；組織缺乏有效的內(nèi)部競爭機制，部門間無統(tǒng)籌，各自為戰(zhàn)、相互推諉；缺乏或不嚴格執(zhí)行工作標準、制度和規(guī)范，部門間難以有效對接；工作成果無考核，員工對本職工作缺乏責任感；執(zhí)行力低下，領導力薄弱；原有的行為習慣根深蒂固

　　針對上述問題，我們建議利郎建立基于流程的企業(yè)驅動力。為此，利郎對管理體系做出以下調(diào)整：

　　設立“計劃管理部”來綜合協(xié)調(diào)營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)。

　　展開了一場聲勢浩大的“鯤鵬行動”，用100天左右的時間“全體總動員”，推動利郎明晰關鍵業(yè)務，全面、系統(tǒng)確定組織職能，明確各個部門的互動關系和對接標準，優(yōu)化相關的關鍵業(yè)務流程，建立規(guī)范的績效管理體系；通過系統(tǒng)的主題研討和培訓，制定管理人員規(guī)范性運作的要求，從而提升各級崗位人員的整體戰(zhàn)略執(zhí)行能力，為利郎戰(zhàn)略轉型打下良好的基礎。

　　針對柒牌，我們建議其做出以下調(diào)整：

　　根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，明晰關鍵業(yè)務，構建一個推動供應鏈高效反應的組織體系。

　　設立研發(fā)中心，將公司在研發(fā)上的分散職能進行統(tǒng)一管理，加大研發(fā)力度，打造產(chǎn)品優(yōu)勢；設立生產(chǎn)管理中心，對不同品類的產(chǎn)品生產(chǎn)進行統(tǒng)籌；整合物流、倉儲等環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)的計劃性、時效性和交付的及時性。

　　進一步加強營銷中心建設，設立大客戶部，對代理商、經(jīng)銷商和加盟門店進行分類管理和服務。

　　推動柒牌盡快從高度集權向決策集權、制度授權、組織分權轉變，由家族式企業(yè)、家族化管理向家族式企業(yè)、規(guī)范化管理轉變。

　　在對組織體系重組的同時，我們還幫助利郎和柒牌調(diào)整了績效體系，建立KPI指標體系，將薪酬與業(yè)績考核掛鉤，從而充分調(diào)動團隊的積極性。另外，我們還統(tǒng)籌并推動利郎和柒牌的各相關部門共同研討、制訂各部門及業(yè)務流程環(huán)節(jié)之間的工作標準，制訂與之相匹配的評估標準，從而保障各流程的順暢運行。通過對組織、流程、激勵及管理制度的整體梳理和重組，利郎和柒牌原有組織執(zhí)行力不高的局面大有改觀，公司整體戰(zhàn)略的執(zhí)行力大幅提升。

　　V9崛起的“幕后英雄”

　　【案例3】福建雅客食品在構建產(chǎn)品/渠道復合管理體系的過程中同樣并不容易。2003年，雅客計劃推出全新產(chǎn)品——V9。當時，這款產(chǎn)品對公司意義重大，如若成功，它將不僅開創(chuàng)了全新的品類，也將令雅客的整體品牌知名度以及綜合實力大幅提升。盡管雅客對V9有十足的信心，但管理層對于能否實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略構想及目標心中沒底。雅客深知，公司整體營銷體系薄弱，缺乏足夠的力量來支持V9，產(chǎn)品越成功，風險也很大。

　　為此，雅客面臨一個艱巨的任務：改變其原有粗放的營銷運作體系，構建確保新產(chǎn)品推廣成功的保障平臺。最初，雅客在營銷管理上采用“抓兩端”的模式，一端是產(chǎn)品研發(fā)，另一端則是經(jīng)銷商政策，而中間的營銷管理體系卻相對薄弱，具體表現(xiàn)在營銷規(guī)劃、產(chǎn)品管理、推廣、渠道管理、客戶管理、銷售管理等層面做得不夠好。盡管雅客有自身的人力資源體系以及清晰的職位說明書，但是在如何做好營銷管理上卻缺乏具體的操作方式和經(jīng)驗。

　　剝繭抽絲之后，我們認為，雅客所面臨的問題可以歸結為以下幾類：

　　其一，在價格體系和市場運作方面，雅客只向經(jīng)銷商提供產(chǎn)品的底價，不再提供其他費用支持，市場運作完全由經(jīng)銷商自行開展，這造成公司對市場的掌控和經(jīng)銷商幫扶力度都不夠。

　　其二，公司旗下銷售人員采用“包干制”，強調(diào)“單兵作戰(zhàn)”，使銷售人員容易產(chǎn)生短期行為，從而阻礙了其對市場的深耕細作。

　　其三，績效考核指標無法做到客觀、全面，雅客對于銷售人員的考核偏重財務指標(比如銷售回款)，對非財務指標(比如客情關系維護等)方面卻有所欠缺，這導致銷售人員重市場開拓，輕市場維護。

　　其四，雅客的管理架構不大合理：比如重心過高、幅度過寬，缺乏專業(yè)化的職能部門等。

　　在渠道管理和產(chǎn)品管理方面，雅客同樣存在較大的問題。

　　渠道管理：如何打通天塹

　　渠道管理方面，雅客對不同銷售渠道的拓展缺乏明確的策略，銷售人員在思路上不夠清晰，影響了對不同渠道的深入拓展、網(wǎng)絡的細密性不足。

　　在商超渠道拓展上僅限于簡單的供貨，而在終端渠道維護和提升銷量的管理技能上有所欠缺。

　　為了解決上述問題，我們建議雅客加強對渠道和終端的掌控力度，改變目前依靠“單兵作戰(zhàn)”的銷售體系，調(diào)整銷售組織形式，以區(qū)域為核心建立銷售團隊，完善以渠道拓展為核心的銷售組織形式，從總部和區(qū)域對銷售組織進行重組，強化對渠道拓展的策略性和系統(tǒng)性。

　　產(chǎn)品管理：產(chǎn)品線與渠道的珠聯(lián)璧合

　　實際上，雅客在產(chǎn)品管理方面思路是好的，但在“落地環(huán)節(jié)”做得不好。比如在產(chǎn)品管理上缺乏體系，對產(chǎn)品不能做到動態(tài)管理，缺乏針對不同產(chǎn)品的營銷規(guī)劃。一線銷售人員缺乏對產(chǎn)品的專業(yè)化管理和推廣能力。為了解決上述問題，我們建議雅客強化組織的產(chǎn)品管理職能，設立產(chǎn)品管理部門，對核心產(chǎn)品的研、產(chǎn)、供、銷、物流進行系統(tǒng)規(guī)劃，打破原有的直線職能制的局限，對產(chǎn)品發(fā)展的全過程進行系統(tǒng)管理。

　　總體而言，雅客需要以產(chǎn)品和渠道為核心對整個管理體系進行重組，構建營銷體系的核心競爭力。考慮到雅客所在的休閑食品行業(yè)，產(chǎn)品結構和渠道結構都比較復雜。從產(chǎn)品結構看，不同地域的消費行為差別很大，這對產(chǎn)品線的長度有較高要求；而從渠道結構看，批發(fā)渠道與零售終端、商業(yè)渠道與特通渠道等不同組合構成了多樣化的渠道體系。在這種狀況下，如果仍然延續(xù)以往那種大一統(tǒng)的運作模式，不對產(chǎn)品和渠道進行整合、細分實施專業(yè)化的管理，那么雅客將無法真正構建強大的核心競爭力。

　　對雅客而言，產(chǎn)品和渠道的復合化管理顯得較為必要。一方面，多樣化的產(chǎn)品結構需要通過多樣化的渠道體系才能順暢流通，在休閑食品行業(yè)中，不同的產(chǎn)品特性與不同的渠道特性存在對應關系，只有采取復合管理才能使效益最大化；另一方面，多樣化的產(chǎn)品和渠道進行組合，不僅是進攻時的“利劍”，也是防守時的“防火墻”。渠道和產(chǎn)品體系就像企業(yè)的“雙翼”，互相交叉、互為補充，從而構建起競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢。

　　雅客：為管理變革請“保姆”

　　基于以上認知，雅客建立起了一套完善的產(chǎn)品/渠道復合運作的組織體系，設立了專業(yè)化的產(chǎn)品管理部門和渠道管理部門，建立產(chǎn)品經(jīng)理和渠道經(jīng)理體制。對此，我們不妨用“產(chǎn)品保姆”和“渠道保姆”來描述，所謂“產(chǎn)品保姆”是指一類產(chǎn)品對應多種渠道，確保產(chǎn)品效益最大化。其職能定位主要是：承擔某一產(chǎn)品的策略規(guī)劃、營銷推廣和日常管理工作，兼顧整個研、產(chǎn)、供、銷全過程，對產(chǎn)品的良性發(fā)展和損益目標負責。

　　所謂“渠道保姆”，則是指一類渠道對應多種產(chǎn)品，為所有適合在本渠道銷售的產(chǎn)品建立一個完善的平臺，并確保渠道效益最大化，比如雅客的KA經(jīng)理，就相當于KA渠道的“保姆”，他的職責是把KA渠道培養(yǎng)成企業(yè)中最大銷售規(guī)模的渠道類別。其職能定位主要是：承擔對某一渠道(如KA渠道)的策略規(guī)劃、整體推廣以及日常管理工作，對該渠道的發(fā)展過程全面關注，并對渠道的維護和營銷目標負責。

　　最終，雅客建立了“產(chǎn)品+渠道”的營銷管理體系，在產(chǎn)品和渠道之間形成了一種互動關系，以產(chǎn)品和渠道為核心組織營銷業(yè)務活動，并將其上升到整個戰(zhàn)略和組織運作的層面。重組后的組織架構形成了“產(chǎn)品+渠道”復合運作的營銷體系，產(chǎn)品和渠道的復合管理有助于雅客拓展產(chǎn)品和渠道的細分市場，強化核心競爭力，并且通過強化對產(chǎn)品以及渠道的專業(yè)化拓展，能有效推動雅客對市場的擴張與滲透，以流程強化營銷組織對市場的關注和反應速度。

　　在管理上打下根基之后，雅客全新的產(chǎn)品/渠道復合營銷體系順利落地，密切配合了新產(chǎn)品的上市執(zhí)行，V9一上市就引發(fā)了銷售狂潮，在業(yè)界締造了一段傳奇，而后續(xù)的銷售勢頭仍綿綿不斷，雅客憑借“產(chǎn)品+渠道“的復合營銷體系繼續(xù)在業(yè)界引發(fā)震動。

　　柒牌以“中華立領”為產(chǎn)品主線，追求國際化和生活化，目標消費群為22～55歲，有文化、責任感、品位的新時代男士。

　　家族企業(yè)的管理轉型方向為：從高度集權向決策集權、制度授權、組織分權轉變，由家族式企業(yè)、家族化管理向家族式企業(yè)、規(guī)范化管理轉變。

　　實現(xiàn)從“靠領導推動”轉向為“靠流程推動”的關鍵在于明確價值鏈，通過提煉價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)進行流程設計，保障整個經(jīng)營體系的順暢運作。

　　操縱市場時空的杠桿：

　　價值鏈創(chuàng)新

　　不少企業(yè)面臨的渠道和終端問題在本質上同樣是一個管理命題，對于一些季節(jié)性強、庫存、需求預測困難的行業(yè)而言，建立高效的價值鏈體系是提高快速反應能力，操縱市場時空的“利器”。

　　國內(nèi)企業(yè)在管理上還有另外一些“癥結”：第一，所有工作都是自上而下推動的，但管理層設置的不合理常常導致權責劃分不清晰，導致管理出現(xiàn)很多盲區(qū)。第二，不同部門之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同，并由此產(chǎn)生了眾多“企業(yè)病”，如：企業(yè)內(nèi)部運作效率低下，內(nèi)耗嚴重；企業(yè)領導應付的內(nèi)部事務過多，影響了對重要工作的關注和思考；管理人員缺乏鍛煉能力機會，易滋生依賴思想；企業(yè)各部門之間缺乏順暢的溝通，整體策略難以執(zhí)行到位等。

　　要想給上述問題畫上句號，企業(yè)在管理上需要做出重大變革。即：從“靠領導推動”轉向為“靠流程推動”，簡化工作決策的環(huán)節(jié)，迅速提高各部門的執(zhí)行力。靠流程推動的關鍵在于明確價值鏈，通過提煉價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)進行流程設計，保障整個經(jīng)營體系的順暢運作。

　　要想讓一個企業(yè)運作高效，就必須從根本上改變企業(yè)的運作體系，其中的關鍵就是要打破企業(yè)組織中原有的“命令鏈”結構。所謂“命令鏈”，是指企業(yè)各部門之間的上下級垂直命令關系，這種關系普遍存在于直線式組織結構中，其特點是各部門的人員都習慣了命令或下命令，工作都必須依靠上級下命令推動才能執(zhí)行，而上級也習慣了利用手中的權力下命令。在這種傳統(tǒng)的組織模式下，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常發(fā)生扯皮、內(nèi)耗現(xiàn)象，無法做到“事事有人做，人人有事做”，組織對市場的快速反應根本無從談起。

　　因此，要改變這種狀況，就必須將“命令鏈”的運作方式改為“流程鏈”的方式?！傲鞒替湣笔窍鄬τ凇懊铈湣倍缘?，其特點是依靠部門之間、上級與下屬之間的水平流程關系，與命令無關，主要是通過對一項業(yè)務的流程進行明確界定，在每個流程環(huán)節(jié)建立標準和規(guī)范，使每個人員清晰地知道在每個流程環(huán)節(jié)自己應該做什么，而不需要再通過請示匯報就能夠直接處理業(yè)務，從而極大地提高工作效率。

　　流程鏈構建的關鍵在于流程重組，如何才能進行有效重組呢？前提是一定要正確地理解流程。流程的本質就是價值鏈，流程重組實質上就是價值鏈的重組，改變了價值環(huán)節(jié)的結構，就是改變了流程，而一個流程要解決的問題，就是必須能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值。因此，要實施一項有效的流程重組，不僅涉及對于工作程序和內(nèi)容的描述，也會涉及組織和價值鏈的重組，而這往往是流程重組成敗的關鍵所在。

　　流程的本質就是價值鏈，流程重組實質上就是價值鏈的重組，改變了價值環(huán)節(jié)的結構，就是改變了流程，流程重組的實質就是在于對于價值鏈的重組和創(chuàng)新。

　　【案例4】江蘇千仞崗集團是家著名的專業(yè)羽絨服企業(yè)，盡管其成功渡過2006年的暖冬和2008年的金融危機，但是同樣也面臨產(chǎn)銷率低這個行業(yè)難題，產(chǎn)銷率低就意味著庫存增加。企業(yè)將面臨現(xiàn)金流枯竭的風險，這在經(jīng)濟相對低迷的年代是重大隱患。為了避免再次出現(xiàn)類似2006年暖冬時的經(jīng)營困難局面，千仞崗決心在高效供應鏈上苦下工夫，將日常庫存降至最低，依靠快速反應來適應市場需求。

　　當時，千仞崗產(chǎn)品積壓的風險基本上全壓在企業(yè)頭上，如何讓代理商和零售商共同承擔呢？如何才能使代理商和零售商不反感呢？千仞崗需要對其目前的以訂貨會為核心價值鏈進行創(chuàng)新再造，解決這個老大難問題。

　　當時，千仞崗供應鏈價值體系是由銷售前期看貨選貨、銷售初期現(xiàn)貨鋪貨、銷售中期現(xiàn)貨補貨、銷售后期定比例退貨四個環(huán)節(jié)構成。這樣設置的理由在于，羽絨服行業(yè)季節(jié)性過強、行業(yè)庫存量過大、貨源供應競爭、零售商結構、行業(yè)盛行退貨等共性問題。

　　隨著消費者擁有羽絨服數(shù)量趨于飽和，對新款式的需求日漸增大，但天氣的變化也更加難以捉摸，而且正季時間日益縮短和集中，這種局面對千仞崗帶來極大挑戰(zhàn)，風險聚焦在如何在市場需求量和產(chǎn)品供應量之間實現(xiàn)平衡。千仞崗現(xiàn)行的供應鏈體系由于缺乏對于市場的掌控，實際上在企業(yè)與代理商、零售商和消費者之間的各個環(huán)節(jié)都形成了“黑箱”，企業(yè)根本不知道究竟應該如何去滿足市場的需要，由于企業(yè)對于市場的真正需求并不了解，因此要回答以下問題絕非易事。比如市場需要哪些產(chǎn)品？需要多少產(chǎn)品？什么時候需要這些產(chǎn)品？市場可能面臨什么變化？要保留多少庫存？市場的增長空間有多大等。這樣，企業(yè)對生產(chǎn)和備貨就無從把握，比如企業(yè)需要多大的生產(chǎn)規(guī)模？有多少需要外包？面輔料采購量需要多大？周期是多少？多長時間可以發(fā)貨？多長時間可以到達市場？公司要保留多少庫存？需要準備多少資金

　　要實現(xiàn)供應鏈的高效反應，企業(yè)必須具備良好的產(chǎn)銷統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機制。就千仞崗當時的狀況來看，其計劃管理還不系統(tǒng)，部門間的計劃缺乏協(xié)調(diào)，研、產(chǎn)、供、銷、物流不能統(tǒng)籌一致，訂單流程處理不暢，營銷中心、代理商對訂貨的準確性不夠，庫存與脫銷現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。整個計劃體系在制定、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整等各環(huán)節(jié)都有欠缺，這些導致供應鏈對變化市場需求反應遲緩，供應鏈是不連續(xù)、脫節(jié)的，缺乏橫向的銜接與整合，從而導致交貨期延誤、質量不穩(wěn)定、渠道庫存量大等一系列問題。要想解決上述問題，必須建立“管理驅動”運作模式，逐漸導入“期貨訂貨”的供應鏈運作體系。

　　實際上，不僅僅是千仞崗面臨這樣的問題，供應鏈困擾著整個羽絨服行業(yè)。造成這一局面的既有外界客觀的原因，也有企業(yè)自身運營模式和管理原因。

　　對此，千仞崗解決產(chǎn)銷率低的解決之道為：打破原有的訂貨價值鏈，將現(xiàn)行基于庫存的運作模式轉型為基于訂單的運作模式，后者的核心就是“期貨訂貨”。借助這一模式，零售商和總代理商都被納入整個訂貨會體系之中，游離于企業(yè)運作模式之外的狀態(tài)徹底改觀。讓他們承擔起訂單開發(fā)和訂單擴大的功能，幫助企業(yè)分擔庫存壓力，同時充分發(fā)揮其身處一線的敏銳性，針對市場變化做出快速反應。

　　所謂“期貨訂貨”是指企業(yè)提前生產(chǎn)，提前訂貨，滿足了“顧客和供應商的需求”(把零售商看成顧客)，廠家的庫存轉入渠道，而廠家則通過“多品種，少批量”來形成規(guī)模，滿足代理商的個性化需求。

　　“期貨訂貨”的實質在于，供應鏈的反應速度無法支撐“應季生產(chǎn)、當季銷售”的經(jīng)營模式，企業(yè)不得不提前組織生產(chǎn)(即反季節(jié)生產(chǎn))，這極大地增加了企業(yè)的經(jīng)營風險，而分散風險的有效的方式是將風險向下“傳遞”，于是“期貨訂貨”應運而生。在企業(yè)通過代理商來全權運營區(qū)域市場的模式下，企業(yè)一方面可以借助于代理商的資源和能力拓展市場，另一方面還可以實現(xiàn)融資圈錢的目的，減輕企業(yè)現(xiàn)金流的壓力，但是這樣一來就使企業(yè)與市場的距離較遠，對于消費趨勢及終端缺乏足夠的了解，無法判斷未來產(chǎn)品設計或組貨的方向，更無法對市場需求量做出較為準確的預估，只能依靠代理商及其加盟商來進行判斷，這有很大局限性。

　　期貨訂貨模式的核心在于買斷貨品。羽絨服行業(yè)具有季節(jié)性強、受天氣影響大、正季時間短、旺季市場需求呈現(xiàn)爆發(fā)性等特性，完全依靠期貨訂貨將使代理商和零售商面臨極大經(jīng)營壓力，導致零售商環(huán)節(jié)產(chǎn)生的阻力很大。因此，不妨結合期貨訂貨模式和現(xiàn)貨訂貨的方式，根據(jù)分析及經(jīng)驗提前備好一定的庫存，以此來滿足和調(diào)節(jié)市場上對貨品的需求，并在旺季到來時滿足市場上的爆發(fā)性需求。

　　對羽絨服行業(yè)而言，影響代理商和零售商接受期貨訂貨的最大障礙在于業(yè)內(nèi)普遍實行的鋪貨和退貨機制，為了改變這一狀況，千仞崗必須對代理商和零售商提供充分的專業(yè)支持和保障，如此方能消除他們的顧慮，使期貨訂單制不被認為是一種變相的“圈錢手段”。實際上，零售商對羽絨服的選貨壓力并不大，只要在貨源保障、銷售政策、資源支持和后續(xù)服務上能做到位，實施期貨訂貨并不會損害零售商的利益。

　　服飾企業(yè)采取期貨訂貨制的關鍵在于加快整條供應鏈的反應速度，如果能減少從研發(fā)到終端的時間，將旺季前的產(chǎn)量降低到最低，企業(yè)研發(fā)的成功率就會提升，渠道成員的庫存就會相應減少，避免大量的退貨以及過季打折、促銷，確保款式的新穎性以及贏利能力。

　　如何才能加快供應鏈的反應速度呢？這又是一個管理命題，它要求企業(yè)必須具備良好的產(chǎn)銷統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機制，因此，能否打造一條基于訂單高效反應的“供應價值鏈”，決定著千仞崗能否保持并擴大銷售業(yè)績及領先的市場地位，并為構建競爭優(yōu)勢打下堅實基礎。

　　我們認為，千仞崗適宜采取“期貨訂貨+現(xiàn)貨訂貨”制相結合的供應鏈模式，完全的期貨訂貨模式并不適應羽絨服行業(yè)的現(xiàn)狀，現(xiàn)貨訂貨模式則為企業(yè)帶來了極大的庫存風險和資金隱患，而通過兩者的有機整合，以期貨訂貨為主、現(xiàn)貨訂貨為輔，則可以在及時滿足需求、降低庫存、快速反應等方面發(fā)揮良好的統(tǒng)籌效應。

　　由于“期貨訂單”是建立在“遠期預測”所具有的高風險基礎之上的，無論是企業(yè)還是渠道成員都要謹慎面對，因此提前生產(chǎn)、保有庫存這樣一種基于庫存的供應鏈模式，在一定程度上可以滿足及時、大量爆發(fā)的市場需求，這就是“現(xiàn)貨訂貨”模式存在的必要性。

　　基于以上考慮，千仞崗的期貨訂模式初期圍繞代理商展開，后期將零售商也整合進來，以使其充分了解期貨訂單實施的過程和狀況。千仞崗實施期貨訂貨階段之初，對新品沒有采取一次性訂貨方式，而是根據(jù)新品上貨波段分次訂貨，其中包括兩次期貨訂貨、中期現(xiàn)貨補貨和后期定比例退貨等環(huán)節(jié)。

　　這樣做目的在于，充分保障各方利益，降低代理商的經(jīng)營風險，減輕代理商的流動資金壓力。千仞崗期貨訂貨模式的實質是將現(xiàn)行的鋪貨制改為期貨制，預付款制則改為訂金制，輔以相應的激勵政策，從而調(diào)動代理商的積極性。需要特別指出的是，千仞崗實施期貨訂單制的目的并非只是一種“融資”的手段，更重要的是改變代理商的角色，打通公司與零售商之間的隔閡。

　　最終，千仞崗成功建立了以訂單流程為核心的高效供應價值鏈體系，具體包括“訂單開發(fā)—訂單滿足—訂單消化”等環(huán)節(jié)，將公司與終端門店、代理商有機整合起來，構建起一套由企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃貨品，代理商和零售商在此基礎上選貨、訂貨的全新三級組貨模式。得益于這一模式，千仞崗的貨品組合品牌風格鮮明，能夠對代理商和零售商提供有效的訂貨引導，結合代理商和零售商的市場經(jīng)驗和直覺，可以充分滿足市場的需求。千仞崗實施的這套全新期貨訂貨價值鏈體系，改變了傳統(tǒng)的訂貨流程和價值鏈，在整個羽絨服行業(yè)中都是一個創(chuàng)新，極具借鑒意義。

　　結束語

　　大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)太過注重短期業(yè)績，而忽視了打造能夠使企業(yè)基業(yè)長青的管理體系。隨著市場經(jīng)濟的日臻成熟，通過“一招致勝”取得成功已經(jīng)越來越難，企業(yè)必須走出“一炮而紅”的思維桎梏，在“出奇”的同時，切莫忽視了“守正”——打造強大的管理體系。唯其如此，方有希望成就“百年基業(yè)”。

　　千仞崗從一個僅有數(shù)十人的作坊式小廠發(fā)展而來，以“品類齊全、質量上乘、領先時尚”的理念贏得了大眾青睞。

　　在傳統(tǒng)的科層制組織結構中，工作都必須依靠上級下命令推動才能執(zhí)行，而上級也習慣了利用手中的權力下命令。在這種傳統(tǒng)的組織模式下，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常發(fā)生扯皮、內(nèi)耗現(xiàn)象，連“事事有人做，人人有事做”都無法做到，更遑論快速反應。

　　“期貨訂貨”的優(yōu)點在于：如果對商品價格走勢資訓準確，進貨出貨之間的差價就會大于現(xiàn)貨交易，從而獲得利潤。

　　“期貨訂貨”的缺點是：只要有一個環(huán)節(jié)卡殼就容易導致違約。