■ 文/Jeff Haden CBS News專欄作家
自滿會(huì)導(dǎo)致管理者犯下簡單的錯(cuò)誤,這些簡單的錯(cuò)誤會(huì)極大地影響員工們的動(dòng)機(jī)和表現(xiàn),成為毀掉員工評估的罪魁禍?zhǔn)住?/p>
對于那些接受年度績效評估的員工來說,評估會(huì)議是一件大事;而對于那些負(fù)責(zé)評估很多員工的老板或經(jīng)理們來說,卻很容易想當(dāng)然。
這種自滿的態(tài)度會(huì)導(dǎo)致你犯下簡單的錯(cuò)誤,這些錯(cuò)誤可以極大地影響員工的表現(xiàn)。以下是評估員工時(shí)需注意的九個(gè)細(xì)節(jié)。
切忌要求員工自我評估
要求員工進(jìn)行自我評估是一個(gè)“雙輸”的提議。一個(gè)優(yōu)秀的員工不管是要對自己進(jìn)行正式的還是非正式的評估,都會(huì)覺得自己做得很好,而一個(gè)表現(xiàn)不佳的員工可能同樣不會(huì)認(rèn)為自己做得很差,這就將原本具有建設(shè)性的評估變成了一個(gè)爭論。
自我評估聽起來很有“總結(jié)性”,但卻是對時(shí)間的一種浪費(fèi)。永遠(yuǎn)不要要求員工進(jìn)行正式的或非正式的自我評估,尤其是在會(huì)議期間。
以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話
當(dāng)你認(rèn)為一個(gè)員工表現(xiàn)不佳時(shí),幾乎都會(huì)被要求給出具體的例子來說明。如果沒有具體的數(shù)據(jù)支持,你的觀點(diǎn)就是失敗的。永遠(yuǎn)不要模糊地談及某一問題或某一領(lǐng)域需要改進(jìn),而不給出可以支持結(jié)論的數(shù)據(jù),事實(shí)和數(shù)據(jù)是必不可少的。
關(guān)注行為表現(xiàn)而非性格
在你做評估時(shí),你可以說“你的表現(xiàn)不佳”,而不是說“你態(tài)度不好”。評估時(shí),主要關(guān)注的應(yīng)是員工的表現(xiàn)而不是性格。如果員工確實(shí)是態(tài)度不好,你可以列舉出一些導(dǎo)致這一結(jié)論的具體行為。記?。菏滓P(guān)注的是行為,而非性格。
全面考察而非眼前
不要只關(guān)注近期的事情。評估的時(shí)間范圍越長,這樣的事情就越是可能發(fā)生。關(guān)注近期表現(xiàn),員工們很自然地就會(huì)抓住規(guī)律:“哦,評估的日期就要到了,是該開始認(rèn)真工作的時(shí)候了”。保存記錄、做筆記,確保評估可以反映出整個(gè)時(shí)間段的表現(xiàn)。
避免與其他員工相比較
即使是事實(shí),你也最好不要這樣說:“你的銷售業(yè)績是整個(gè)小組中最差的。”而且絕對不要拿一個(gè)員工去與另一個(gè)員工比較。再怎么比較也都是不公平的,這樣做只會(huì)制造出一種令人難堪的情緒,培養(yǎng)出不健康的競爭。此時(shí),最好的辦法是只拿員工的表現(xiàn)與績效標(biāo)準(zhǔn)比較。如果一個(gè)員工的銷售業(yè)績確實(shí)是最差的,但是它已經(jīng)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),那么就要把注意力集中在超越預(yù)期上。
提出對員工有幫助的問題
評估應(yīng)該是雙向的對話,所以你需要通過問員工問題來引起對話。但是,這并不是意味著你要問一些愚蠢的問題。不要問一些關(guān)于經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、市場或是業(yè)務(wù)的籠統(tǒng)問題,也不要問關(guān)于如何提高業(yè)務(wù)的建議,把這些問題留在其它時(shí)間再問。員工評估是員工們“自己的時(shí)間”。評估應(yīng)該只集中在員工身上,因此問他們是否有什么問題,是否需要幫助,是否能夠掌握正確的方法來進(jìn)行工作等。簡而言之,問一些你可以幫助他們獲得成功的問題。畢竟,這是你的首要職能。
避免透露敏感信息
當(dāng)你進(jìn)行一項(xiàng)評估時(shí),你很容易感覺自己是無所不知的。然而,事實(shí)上并非如此。如果你缺少評估所需要的信息,那么就說出來,之后再繼續(xù)跟進(jìn)。不應(yīng)該談?wù)撃承┦虑椋筒灰務(wù)?。隨著開放式的談話進(jìn)行,人們很容易透漏出一些敏感或機(jī)密的信息,此時(shí),不管有多大誘惑都不要隨意和他人分享評估信息,誠實(shí)對待員工表現(xiàn)。
不要輕易承諾
良好的績效考核應(yīng)通過各種途徑分享發(fā)展與改進(jìn)計(jì)劃,評估過去,著眼未來。但是,要記住當(dāng)你說“可能”的時(shí)候,員工通常聽到的是“肯定”。一個(gè)聰明的管理者要學(xué)會(huì)管理預(yù)期:如果你不確定你能兌現(xiàn)承諾,就不要說。如果一個(gè)“可能”最后沒有成為“肯定”,也要讓員工知道并說明原因。
結(jié)合先前的評估記錄
你還記得你上次評估某個(gè)員工時(shí)所說過的話嗎?你當(dāng)然不記得,但是員工記得。使用同樣的例子會(huì)使員工感覺你是在裝樣子,討論同一機(jī)會(huì)會(huì)讓員工感到你在敷衍他們的職業(yè)發(fā)展。會(huì)后做記錄,并在下次坐下來評估之前回顧這些記錄和之前的評估。記?。嚎冃гu估是整個(gè)改善和發(fā)展全過程中的一部分,并非是很容易被遺忘的一次性事件,因?yàn)榧词鼓阃浟嗽?jīng)所說的話,員工卻永遠(yuǎn)不會(huì)忘記。
(本文摘編自商業(yè)英才網(wǎng))
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