企業(yè)管理的個(gè)人英雄主義

　　對(duì)話嘉賓：

　　吳長(zhǎng)江/雷士照明控股有限公司總裁

　　廖 曉/權(quán)威戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型專家，廣州銘略管理咨詢公司總經(jīng)理

　　鄭 磊/招銀國(guó)際金融有限公司，戰(zhàn)略與資本市場(chǎng)資深專家

　　皮海洲/獨(dú)立財(cái)經(jīng)評(píng)論員

　　陳宇峰/浙江工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授，上海金融與法律研究院研究員

　　主持人:今天我們談《公司治理中的個(gè)人英雄主義》這樣一個(gè)題目，企業(yè)家在企業(yè)管理的過(guò)程中有這樣兩種風(fēng)格：一種是他們比較強(qiáng)勢(shì)，外在表現(xiàn)就是精力旺盛，一個(gè)人能夠處理掉企業(yè)發(fā)展中的所有問(wèn)題，對(duì)企業(yè)有著強(qiáng)大的把控能力，當(dāng)然這種把控不能說(shuō)對(duì)企業(yè)一定是好或者一定是壞；另一種是他們崇尚無(wú)為而治，把事情多數(shù)交給職業(yè)經(jīng)理人去干，自己則到世界各地的名山大湖去游覽，優(yōu)哉游哉，而這種悠哉也同樣不能說(shuō)對(duì)企業(yè)一定是好或者一定是壞。那這其中就有一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)要發(fā)展得好，企業(yè)家在其中的影響究竟有多大？又應(yīng)該如何發(fā)揮作用？我給大家?guī)?lái)三個(gè)小議題：

　　1.企業(yè)家的個(gè)人理想與完美主義風(fēng)格帶動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大？

　　2.企業(yè)要永續(xù)發(fā)展更要看重公司治理中的制衡機(jī)制？

　　3.制衡機(jī)制和企業(yè)家精神的結(jié)合與矛盾。

　　利處與應(yīng)有的階段性特征

　　廖曉：

　　個(gè)人英雄主義有利于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展

　　個(gè)人英雄主義往往被描繪成為了滿足個(gè)人價(jià)值的英雄主義和個(gè)人主義。而實(shí)際上，我個(gè)人認(rèn)為，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)家的個(gè)人英雄主義有利于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展壯大，原因主要在于以下幾個(gè)方面。

　　一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展階段，往往需要好的愿景，而愿景是一個(gè)美好的未來(lái)設(shè)計(jì)和夢(mèng)想，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它可以激勵(lì)大家朝美好的目標(biāo)奮斗。企業(yè)的愿景往往發(fā)源于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的理想或者說(shuō)夢(mèng)想。持有個(gè)人英雄主義的企業(yè)家往往是描繪愿景的高手，或者說(shuō)是講故事的高手，可以通過(guò)美好的愿景帶動(dòng)員工不斷奮發(fā)圖強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)。

　　另外，企業(yè)家的個(gè)人英雄主義有利于戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策往往是多種路徑或者方案的選擇，往往意味著風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)人英雄主義往往敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，敢于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，敢于當(dāng)機(jī)立斷作出快速?zèng)Q策。這往往將帶來(lái)戰(zhàn)略決策的高效率和低成本，更不至于貽誤戰(zhàn)略機(jī)遇期。

　　企業(yè)家的個(gè)人英雄主義有利于危機(jī)管理。戰(zhàn)略管理是接力賽跑，不是百米沖刺，每個(gè)企業(yè)在不同時(shí)期都會(huì)遭遇大的困境和危機(jī)，而企業(yè)家的個(gè)人英雄主義可以起到領(lǐng)袖作用，敢于力挽狂瀾，給大家以信心和勇氣，帶領(lǐng)大家挑戰(zhàn)困難，處事不驚是個(gè)人英雄主義的表現(xiàn)。

　　企業(yè)家的個(gè)人英雄主義可以控制公司政治，搞好各方面利益主體的平衡與協(xié)調(diào)。如果沒(méi)有一個(gè)有一定權(quán)威的企業(yè)領(lǐng)袖，企業(yè)往往將變得群龍無(wú)首，幫派林立，企業(yè)有可能變成權(quán)力和利益決斗的場(chǎng)所。而一個(gè)具有個(gè)人英雄主義色彩的企業(yè)家有助于樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，彌合各種分歧和矛盾，最大程度地解決分權(quán)制衡帶來(lái)的決策和管理低效率。

　　企業(yè)家的個(gè)人英雄主義還有助于提升管理效率。盡管制度管理是非常重要的，但是在中國(guó)，基于領(lǐng)導(dǎo)力而非法定權(quán)力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才最有利于提升管理效率。企業(yè)文化的建設(shè)需要建立核心的價(jià)值觀和使命，而具有個(gè)人英雄主義色彩的企業(yè)家往往能在企業(yè)文化，特別是企業(yè)核心價(jià)值觀和使命建設(shè)方面起到關(guān)鍵作用，這種作用將是長(zhǎng)期的，有助于企業(yè)統(tǒng)一意志，團(tuán)結(jié)奮斗。

　　[page] 主持人：彭金濤

　　對(duì)話嘉賓：

　　吳長(zhǎng)江/雷士照明控股有限公司總裁

　　廖 曉/權(quán)威戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型專家，廣州銘略管理咨詢公司總經(jīng)理

　　鄭 磊/招銀國(guó)際金融有限公司，戰(zhàn)略與資本市場(chǎng)資深專家

　　皮海洲/獨(dú)立財(cái)經(jīng)評(píng)論員

　　陳宇峰/浙江工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授，上海金融與法律研究院研究員

　　主持人:今天我們談《公司治理中的個(gè)人英雄主義》這樣一個(gè)題目，企業(yè)家在企業(yè)管理的過(guò)程中有這樣兩種風(fēng)格：一種是他們比較強(qiáng)勢(shì)，外在表現(xiàn)就是精力旺盛，一個(gè)人能夠處理掉企業(yè)發(fā)展中的所有問(wèn)題，對(duì)企業(yè)有著強(qiáng)大的把控能力，當(dāng)然這種把控不能說(shuō)對(duì)企業(yè)一定是好或者一定是壞；另一種是他們崇尚無(wú)為而治，把事情多數(shù)交給職業(yè)經(jīng)理人去干，自己則到世界各地的名山大湖去游覽，優(yōu)哉游哉，而這種悠哉也同樣不能說(shuō)對(duì)企業(yè)一定是好或者一定是壞。那這其中就有一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)要發(fā)展得好，企業(yè)家在其中的影響究竟有多大？又應(yīng)該如何發(fā)揮作用？我給大家?guī)?lái)三個(gè)小議題：

　　1.企業(yè)家的個(gè)人理想與完美主義風(fēng)格帶動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大？

　　2.企業(yè)要永續(xù)發(fā)展更要看重公司治理中的制衡機(jī)制？

　　3.制衡機(jī)制和企業(yè)家精神的結(jié)合與矛盾。

　　利處與應(yīng)有的階段性特征

　　廖曉：

　　個(gè)人英雄主義有利于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展

　　個(gè)人英雄主義往往被描繪成為了滿足個(gè)人價(jià)值的英雄主義和個(gè)人主義。而實(shí)際上，我個(gè)人認(rèn)為，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)家的個(gè)人英雄主義有利于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展壯大，原因主要在于以下幾個(gè)方面。

　　一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展階段，往往需要好的愿景，而愿景是一個(gè)美好的未來(lái)設(shè)計(jì)和夢(mèng)想，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它可以激勵(lì)大家朝美好的目標(biāo)奮斗。企業(yè)的愿景往往發(fā)源于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的理想或者說(shuō)夢(mèng)想。持有個(gè)人英雄主義的企業(yè)家往往是描繪愿景的高手，或者說(shuō)是講故事的高手，可以通過(guò)美好的愿景帶動(dòng)員工不斷奮發(fā)圖強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)。

　　另外，企業(yè)家的個(gè)人英雄主義有利于戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策往往是多種路徑或者方案的選擇，往往意味著風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)人英雄主義往往敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，敢于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，敢于當(dāng)機(jī)立斷作出快速?zèng)Q策。這往往將帶來(lái)戰(zhàn)略決策的高效率和低成本，更不至于貽誤戰(zhàn)略機(jī)遇期。

　　企業(yè)家的個(gè)人英雄主義有利于危機(jī)管理。戰(zhàn)略管理是接力賽跑，不是百米沖刺，每個(gè)企業(yè)在不同時(shí)期都會(huì)遭遇大的困境和危機(jī)，而企業(yè)家的個(gè)人英雄主義可以起到領(lǐng)袖作用，敢于力挽狂瀾，給大家以信心和勇氣，帶領(lǐng)大家挑戰(zhàn)困難，處事不驚是個(gè)人英雄主義的表現(xiàn)。

　　企業(yè)家的個(gè)人英雄主義可以控制公司政治，搞好各方面利益主體的平衡與協(xié)調(diào)。如果沒(méi)有一個(gè)有一定權(quán)威的企業(yè)領(lǐng)袖，企業(yè)往往將變得群龍無(wú)首，幫派林立，企業(yè)有可能變成權(quán)力和利益決斗的場(chǎng)所。而一個(gè)具有個(gè)人英雄主義色彩的企業(yè)家有助于樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，彌合各種分歧和矛盾，最大程度地解決分權(quán)制衡帶來(lái)的決策和管理低效率。

　　企業(yè)家的個(gè)人英雄主義還有助于提升管理效率。盡管制度管理是非常重要的，但是在中國(guó)，基于領(lǐng)導(dǎo)力而非法定權(quán)力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才最有利于提升管理效率。企業(yè)文化的建設(shè)需要建立核心的價(jià)值觀和使命，而具有個(gè)人英雄主義色彩的企業(yè)家往往能在企業(yè)文化，特別是企業(yè)核心價(jià)值觀和使命建設(shè)方面起到關(guān)鍵作用，這種作用將是長(zhǎng)期的，有助于企業(yè)統(tǒng)一意志，團(tuán)結(jié)奮斗。

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　　吳長(zhǎng)江：

　　個(gè)人英雄主義在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的階段性

　　我始終認(rèn)為，個(gè)人英雄主義在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中是需要分階段的：在企業(yè)初創(chuàng)期必須集權(quán)，推崇個(gè)人英雄主義；企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，就要逐步想方設(shè)法完善和健全治理機(jī)制。

　　企業(yè)初創(chuàng)期必須集權(quán)，推崇個(gè)人英雄主義和一言堂。就像在高速路上開(kāi)車，不可以隨便搶方向盤(pán)，你坐副駕駛，就要規(guī)規(guī)矩矩坐在那里，哪怕是你買(mǎi)的車。因?yàn)槠髽I(yè)在創(chuàng)始階段很脆弱，資源有限，平臺(tái)小，經(jīng)不起太多的折騰，想要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，那你就要決策快，行動(dòng)快。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你分析并認(rèn)準(zhǔn)這樣做是合理的，那就要堅(jiān)持做下去。有句話說(shuō)，唯有偏執(zhí)狂才能生存。很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)的成功靠的就是某些創(chuàng)業(yè)者一開(kāi)始就始終朝著一個(gè)方向努力奮斗的那種執(zhí)著。

　　雷士照明當(dāng)初開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的時(shí)候，經(jīng)過(guò)分析之后，率先將品牌專賣模式導(dǎo)入照明行業(yè)，并在全國(guó)范圍內(nèi)迅速推廣，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量呈幾何級(jí)遞增。當(dāng)?shù)搅?005年我們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的復(fù)雜程度已經(jīng)到了渠道必須改革的時(shí)候，企業(yè)和經(jīng)銷商迅速達(dá)成共識(shí)，進(jìn)行了渠道變革，整合為運(yùn)營(yíng)中心模式，這一模式同樣獲得了較大的成功?？梢哉f(shuō)，雷士在創(chuàng)業(yè)階段的發(fā)展，很大程度上得益于我們?cè)跊Q策和行動(dòng)上始終比別人“快半拍”。

　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段時(shí)候，企業(yè)的盤(pán)子大了，內(nèi)部管理和治理機(jī)制就要加強(qiáng)了，個(gè)人英雄主義的色彩就要慢慢褪去，而要著手打造具備前瞻眼光的治理機(jī)制和具備職業(yè)化心態(tài)的精英團(tuán)隊(duì)。

　　在我看來(lái)，無(wú)論成功或者不成功的企業(yè)家，都是有英雄主義情結(jié)的，關(guān)鍵在于如何控制好自己的欲望。創(chuàng)建一個(gè)企業(yè)，從無(wú)到有，經(jīng)過(guò)大浪淘沙，確實(shí)非常不容易。但是一個(gè)人成功之后還能保持清醒的頭腦，這才是偉大的。

　　我曾經(jīng)在很多公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)過(guò)，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)生絕對(duì)控股權(quán)的欲望，那么他就是對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任，對(duì)企業(yè)的員工不負(fù)責(zé)任，從某種意義上講也是對(duì)社會(huì)不負(fù)責(zé)任。很多企業(yè)家認(rèn)為由自己一手創(chuàng)辦的公司，自己應(yīng)該持有公司51％以上的股份來(lái)絕對(duì)控股公司，這個(gè)觀點(diǎn)值得商榷。其實(shí)只要你把企業(yè)做好了，就算只占到5％、1％的股份，又有什么關(guān)系呢？比如一些跨國(guó)企業(yè)的CEO所占股份還不到1％，但并不影響他們成為偉大的CEO。

　　很多人會(huì)發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)無(wú)限風(fēng)光的樂(lè)華集團(tuán)、秦池酒廠、沈陽(yáng)飛龍、濟(jì)南三株、小鴨電器等一批知名企業(yè)一個(gè)接一個(gè)地從他們的視線里消失。一個(gè)個(gè)意氣風(fēng)發(fā)、揮斥方遒的著名企業(yè)家們也一個(gè)個(gè)地巨星隕落，不知所蹤。他們無(wú)一例外都是“個(gè)人英雄主義+獨(dú)裁治理”。從這些事例可以看出，如果你有控制權(quán)，其他人又不能控制你的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)就可能毀滅。

　　從2006年起，軟銀和高盛兩家著名投資機(jī)構(gòu)先后向雷士注資數(shù)千萬(wàn)美金，入股雷士，從而持有雷士一定份額的股權(quán)。引進(jìn)國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資雖然稀釋了我個(gè)人的股份比例，但我們卻引進(jìn)了他們的國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)加強(qiáng)對(duì)雷士的管理，公司的法人治理結(jié)構(gòu)得到了徹底的改變，流程制度也得到了完善。舉個(gè)例子，融資前企業(yè)制度化不是很明顯，比如員工家屬生病，公司會(huì)借錢(qián)給他，現(xiàn)在不行，借錢(qián)只能私人借，也就是說(shuō)公私要分明，這就是制度的力量。因此，引進(jìn)投資機(jī)構(gòu)對(duì)雷士的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是有利的，因?yàn)樗麄儾粌H有很好的資源，而且還有管理上的優(yōu)勢(shì)。雷士要發(fā)展成一個(gè)受人尊敬的民族品牌，還需要不斷地改進(jìn)，只有不斷地完善，才能發(fā)展成熟，才會(huì)成長(zhǎng)為一個(gè)真正在國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)上有影響力的企業(yè)。他們的加入，正好可以完善這一點(diǎn)。

　　因此，我認(rèn)為，個(gè)人英雄主義在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的體現(xiàn)是分階段性的，但是一個(gè)制度化、現(xiàn)代化的企業(yè)是不會(huì)依賴于幾個(gè)“個(gè)人英雄”的，而要依靠團(tuán)隊(duì)的智慧和力量，依靠正規(guī)的現(xiàn)代企業(yè)管理方法，依靠科學(xué)合理的制度流程，依靠創(chuàng)新進(jìn)取的企業(yè)精神與文化。

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　　結(jié)合與矛盾

　　鄭磊：

　　不應(yīng)簡(jiǎn)單看待企業(yè)家個(gè)人風(fēng)格與企業(yè)制衡機(jī)制之間的關(guān)系

　　是企業(yè)家造就了企業(yè)，還是完善的治理和管理機(jī)制成就了企業(yè)？這個(gè)問(wèn)題過(guò)于簡(jiǎn)化了企業(yè)發(fā)展的實(shí)質(zhì)，猶如提出是群眾還是英雄造就了歷史，實(shí)際上，歷史決非由某些個(gè)人創(chuàng)造的，但英雄人物的作用也是毋庸置疑的。企業(yè)的發(fā)展過(guò)程也是同樣的道理。

　　任何企業(yè)都有其不同的特質(zhì)。如果我們用一些具有共識(shí)的管理標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行分類，企業(yè)具有很多共同的地方，這也是管理人才往往能夠適應(yīng)新的企業(yè)環(huán)境的原因。但是，每個(gè)企業(yè)的文化特征確實(shí)差異很大，而其根源往往與企業(yè)家有關(guān)。企業(yè)文化素有“老板文化”的通俗說(shuō)法，也就是說(shuō)，企業(yè)之所以存在，之所以發(fā)展，其根基往往糅合了企業(yè)家的個(gè)人風(fēng)格，從這個(gè)角度上說(shuō)，忽視或者貶抑企業(yè)家個(gè)人風(fēng)格對(duì)于企業(yè)發(fā)展的正面積極作用，不是客觀的態(tài)度。

　　從企業(yè)發(fā)展的階段性上看，企業(yè)家的個(gè)人風(fēng)格在各個(gè)階段都是企業(yè)發(fā)展中的重要因素，即使是歷史悠久的老牌企業(yè)如HP，也會(huì)因?yàn)橐肓讼褓M(fèi)奧麗納這樣的新掌舵者而偏離以往的航路。相對(duì)而言，企業(yè)家的個(gè)人風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展早期的影響作用要更大。

　　我們可以將企業(yè)看作是企業(yè)家個(gè)人風(fēng)格與企業(yè)不斷完善的治理和管理結(jié)構(gòu)之間相互影響和制衡的一個(gè)復(fù)雜體。如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的個(gè)人風(fēng)格，企業(yè)將無(wú)法做大。道理很簡(jiǎn)單，不可能靠一人之力去經(jīng)營(yíng)和管理一個(gè)龐大的企業(yè)，也不可能不借助管理機(jī)制將企業(yè)家的風(fēng)格變成企業(yè)的文化。

　　客觀上，一個(gè)企業(yè)之所以成長(zhǎng)壯大，也是管理機(jī)制逐漸強(qiáng)化成熟而個(gè)人風(fēng)格逐漸轉(zhuǎn)化為企業(yè)特征的過(guò)程，無(wú)論企業(yè)家個(gè)人是否情愿，這都是不依個(gè)人意志而轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象。反過(guò)來(lái)看，拷貝成功的管理制度是容易的，但形似并不一定神似，不能包容企業(yè)家的個(gè)人風(fēng)格的管理體系也終究會(huì)被企業(yè)家否定和拋棄。

　　企業(yè)家的個(gè)人風(fēng)格猶如企業(yè)的“靈魂”，企業(yè)的治理和管理機(jī)制構(gòu)造了企業(yè)的“肉體”。對(duì)人而言，很難想象靈魂與肉體分離；同樣，對(duì)企業(yè)而言，企業(yè)家的個(gè)人風(fēng)格必須是與企業(yè)的治理和管理機(jī)制密切融合為一體的。企業(yè)需要企業(yè)家在關(guān)鍵時(shí)刻的“殺伐決斷”，更需要年復(fù)一年、日復(fù)一日的穩(wěn)健運(yùn)作，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的藝術(shù)性也在于此。如何協(xié)調(diào)這兩種看似矛盾的力量，特別需要企業(yè)家自身對(duì)這個(gè)問(wèn)題的深刻理解和清醒認(rèn)識(shí)。

　　皮海洲：

　　企業(yè)家精神應(yīng)與制衡機(jī)制相

　　結(jié)合

　　對(duì)于公司治理中的個(gè)人英雄主義與企業(yè)制衡機(jī)構(gòu)的話題，我個(gè)人的觀點(diǎn)是要把企業(yè)家的精神與企業(yè)的制衡機(jī)制緊密地結(jié)合起來(lái)。一方面是要充分發(fā)揮企業(yè)家的主觀能動(dòng)性，另一方面是要用制衡機(jī)制來(lái)對(duì)企業(yè)家的言行加以規(guī)范與約束。特別是企業(yè)家要主動(dòng)地接受制衡機(jī)制的約束與規(guī)范，甚至主動(dòng)完善企業(yè)的制衡機(jī)制。這才是公司治理的最高境界與企業(yè)發(fā)展之福。

　　作為一個(gè)真正的企業(yè)，是必須要發(fā)揮企業(yè)家的個(gè)人英雄主義的。這個(gè)人是企業(yè)的靈魂與主心骨。這個(gè)人要敢說(shuō)，敢干，敢于承擔(dān)責(zé)任，正所謂“誰(shuí)敢橫刀立馬，唯我彭大將軍”。這個(gè)人就應(yīng)該是企業(yè)里的“彭大將軍”。

　　實(shí)際上，很多企業(yè)的命運(yùn)就是與這個(gè)企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人的命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起的。這個(gè)主要的領(lǐng)導(dǎo)人也就是我們所說(shuō)的企業(yè)家。通常說(shuō)來(lái)，一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的背后，往往會(huì)有一個(gè)很成功的企業(yè)；而一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的背后，也往往會(huì)有一個(gè)成功的企業(yè)家。

　　之所以如此，是因?yàn)槠髽I(yè)家必須要對(duì)企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)，他必須要有足夠的權(quán)限，要敢想敢說(shuō)敢干。也正因?yàn)槿绱?，他手下的干部與員工都必須按照他的意志來(lái)辦事，認(rèn)真貫徹落實(shí)企業(yè)家的指示精神。從另一方面來(lái)說(shuō)，在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合之后，企業(yè)的干部職工也都習(xí)慣了企業(yè)家的辦事作風(fēng)，甚至在他們的身上也打下了企業(yè)家的烙印。而這個(gè)時(shí)候，也往往是最容易表現(xiàn)出企業(yè)家個(gè)人英雄主義的時(shí)候，某些企業(yè)家甚至因此而驕橫拔扈，驕傲自滿。

　　在一個(gè)企業(yè)里是需要有這樣的企業(yè)家的。如果一個(gè)企業(yè)里的主要負(fù)責(zé)人碌碌無(wú)為，那么，很難相信這樣的企業(yè)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)如林的對(duì)手面前把企業(yè)辦好。不僅這樣的企業(yè)家是平庸的，這樣的企業(yè)也是平庸的，甚至這個(gè)企業(yè)的一些干部職工也都會(huì)是平庸的。如果說(shuō)這是一支軍隊(duì)的話，那么這支軍隊(duì)就缺少了軍魂。

　　但企業(yè)的制衡機(jī)制是不可缺少的。在充分發(fā)揮企業(yè)家的個(gè)人英雄主義的時(shí)候，企業(yè)家們的個(gè)人英雄主義難免有時(shí)會(huì)極度膨脹，目空一切，甚至胡作非為。這對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)是非常危險(xiǎn)的，對(duì)于企業(yè)家個(gè)人來(lái)說(shuō)也是非常危險(xiǎn)的。這個(gè)時(shí)候，就必須有制衡機(jī)制來(lái)約束企業(yè)家的行為。不然，企業(yè)發(fā)展到這個(gè)時(shí)候，就很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)折，企業(yè)家的命運(yùn)也會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)折，職工的人心也會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)折。不少企業(yè)就是因此而走向衰敗的。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。所以，為了企業(yè)的長(zhǎng)治久安，企業(yè)在充分發(fā)揮企業(yè)家的主觀能動(dòng)性的時(shí)候，相應(yīng)的制衡機(jī)制是必不可少的。

　　兩年前有一部電視劇《亮劍》在熒屏上非常流行。辦企業(yè)就像李云龍帶軍隊(duì)一樣，李云龍的身上充滿了個(gè)人英雄主義，他帶領(lǐng)的隊(duì)伍也是能征善戰(zhàn)。但李云龍?jiān)僭趺从⒂律茟?zhàn)，也必須受到政委趙剛的牽制，也還要聽(tīng)從上級(jí)的指揮，也還要遵守八路軍、解放軍的紀(jì)律。如果說(shuō)李云龍是一個(gè)出色的企業(yè)家的話，那么，趙剛、上級(jí)首長(zhǎng)、軍隊(duì)紀(jì)律就組成了一種制衡機(jī)制。也正是在這種制衡機(jī)制下，李云龍的隊(duì)伍才越戰(zhàn)越強(qiáng)，李云龍本人也從一名軍人、指揮員而成長(zhǎng)為一位將軍。因此，企業(yè)家精神與制衡機(jī)制是完全可以結(jié)合在一起的，不應(yīng)該將兩者對(duì)立起來(lái)。

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　　陳宇峰：

　　在家族企業(yè)的人格與治理機(jī)制的非人格主義之間

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)方向是讓我們?cè)絹?lái)越不相信個(gè)人的力量，它的目的是為了把那些既有的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)打碎，建立一個(gè)法治制度下的非人格化交易機(jī)制。當(dāng)然，企業(yè)中的公司治理機(jī)制同樣也是如此，我們的目標(biāo)是建立一個(gè)有效的、不依賴于個(gè)人能力的公司運(yùn)作機(jī)制。比如，美國(guó)民主政治生活中的三權(quán)分立機(jī)制。布什當(dāng)初剛剛上臺(tái)的時(shí)候，有人就諷刺布什是美國(guó)歷史上智商最低的兩位總統(tǒng)之一。不過(guò)，客觀地說(shuō)，這些年布什沒(méi)有什么特別可圈可點(diǎn)的突出事跡，但也沒(méi)有犯什么根本性的錯(cuò)誤。我想，就人類社會(huì)目前的知識(shí)局限來(lái)看，就是在這種相互制衡、相互平衡中尋求穩(wěn)步的發(fā)展。

　　有不少經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，這種民主的制衡制度安排可能是以犧牲效率為代價(jià)的，而強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義的制度安排顯然更有效率。但是，我記得North教授（1993年因其在制度經(jīng)濟(jì)學(xué)上的突出貢獻(xiàn)獲得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)）曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，為什么我們還要這種民主的低效制度，而不是高效的制度呢？他認(rèn)為，雖然在某種程度上民主抑制了那些人創(chuàng)造的動(dòng)機(jī)，但“成也蕭何，敗也蕭何”，這樣的英雄主義的危險(xiǎn)在于，若一個(gè)能力很強(qiáng)但道德敗壞的人取得絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，很有可能會(huì)把運(yùn)作良好的制度逼近崩潰邊緣。

　　當(dāng)然，這不是說(shuō)我們不需要個(gè)人英雄主義了。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的另一個(gè)方向卻越來(lái)越需要一些個(gè)人英雄主義來(lái)創(chuàng)造和改變僵化的制度體系。即使在美國(guó)這樣的號(hào)稱世界上最民主的國(guó)家，仍然還是非常提倡個(gè)人英雄主義的。這在某種程度上也說(shuō)明，個(gè)人英雄主義和民主制衡的治理之間并不是絕對(duì)決裂的，它們之間可能是一種相輔相成的關(guān)系。莫非是以誰(shuí)為核心，以誰(shuí)為輔的關(guān)系？

　　我們?cè)诠局卫砘蛘邍?guó)家治理的時(shí)候，還是會(huì)遇到一些工作能力很突出、道德又很不錯(cuò)的能人，這些能人會(huì)通過(guò)其工作的干勁和才能感染別人，讓整個(gè)組織具有很強(qiáng)的工作干勁。這個(gè)時(shí)候，我們的制度設(shè)計(jì)就應(yīng)該鼓勵(lì)這些人充分發(fā)揮才干，并激勵(lì)他們的最大潛能。有人或許會(huì)問(wèn)，這些人應(yīng)該很少吧？個(gè)人英雄主義本來(lái)就是特指那些少數(shù)有才能的人。如果組織中每個(gè)人都是英雄，那么整個(gè)組織早就解散了。但英雄畢竟也是一個(gè)普通人，他也會(huì)有七情六欲，有自私的一面，這時(shí)候，我們的制度設(shè)計(jì)就偏向于抑制這些英雄做出一些不利于股東的出軌行為。這樣，我們就能明白這中間的關(guān)系：個(gè)人英雄主義或者用大家更利于理解的“企業(yè)家精神”是必要的，甚至是一個(gè)社會(huì)發(fā)展前進(jìn)的最重要?jiǎng)恿Γㄐ鼙颂卣Z(yǔ)）。但這里還存在一個(gè)底線，那可能就是民主制衡的框架。

　　我知道，大家更想知道的是中國(guó)的情況。有一點(diǎn)我們是非常清楚的。在創(chuàng)業(yè)初期，個(gè)人英雄主義是非常必要的。要是沒(méi)有企業(yè)家的敢作敢為的干勁，估計(jì)這個(gè)企業(yè)還沒(méi)有開(kāi)始就已經(jīng)夭折了。所以，絕對(duì)否認(rèn)個(gè)人英雄主義顯然是沒(méi)有意義的。但是，必須注意的是，隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)成員也開(kāi)始越來(lái)越多，管理的規(guī)模也開(kāi)始越來(lái)越大，涉及的業(yè)務(wù)開(kāi)始越來(lái)越廣泛。這時(shí)候，企業(yè)家遇到的首要問(wèn)題是他的知識(shí)能力能否趕上他的企業(yè)發(fā)展速度。為了解決這個(gè)問(wèn)題，他就需要充分授權(quán)給那些職業(yè)的經(jīng)理人，讓那些在某些方面有突出才能的人來(lái)管理發(fā)展企業(yè)。

　　但是，這些職業(yè)經(jīng)理人也是有一定的道德風(fēng)險(xiǎn)的，企業(yè)家就需要通過(guò)規(guī)范的公司治理制衡方式把權(quán)力運(yùn)作好。好的制度肯定會(huì)在企業(yè)的發(fā)展中得到良好的正反饋和治愈機(jī)制。對(duì)這個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，并不是要追求過(guò)快的企業(yè)擴(kuò)張速度，而是要追求企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。因此，個(gè)人英雄主義與民主制衡的治理制度之間的關(guān)系也會(huì)隨著企業(yè)的不同發(fā)展階段而不同。

　　我們?cè)?jīng)做過(guò)相關(guān)的研究，研究我們這些家族企業(yè)是不是需要轉(zhuǎn)化到股份公司的治理模式？我們的結(jié)論也非常有意思，在經(jīng)濟(jì)處于危機(jī)的時(shí)候，企業(yè)家并不需要急于讓家族企業(yè)走向現(xiàn)代企業(yè)制度模式，家族企業(yè)治理模式中個(gè)人英雄主義的獨(dú)斷可能更加能抗擊經(jīng)濟(jì)危機(jī)所帶來(lái)的外部沖擊。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于繁榮期，那么也是家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)期，但治理框架的建立是最難的一關(guān)。

　　那么，怎樣處理個(gè)人英雄主義和民主制衡制度的矛盾？我個(gè)人是這樣理解的：首先，民主制衡制度對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是必要的，我們必須要努力培育和發(fā)展。其次，個(gè)人英雄主義仍然也是需要的，并不能因?yàn)槊裰髦坪獾募s束而放棄。在某種程度上講，這種個(gè)人英雄主義的存在是穩(wěn)態(tài)的民主制衡制度不斷前進(jìn)發(fā)展的最重要的原動(dòng)力。最后，必須明白其中的邏輯關(guān)系，個(gè)人英雄主義是需要的，但必須存在于一個(gè)既定的、穩(wěn)態(tài)的民主制衡制度下。民主制衡制度也不是一成不變的，需要隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)歷史環(huán)境的不斷變化而變化，而且也要以那些有才能的英雄創(chuàng)造為環(huán)境和基礎(chǔ)。