德國戰(zhàn)車是管理出來的

　　我們培養(yǎng)管理者的專業(yè)能力，就是要培養(yǎng)其系統(tǒng)思考、系統(tǒng)管理、系統(tǒng)行動的能力。

　　本刊記者 何曉春

　　魯柏祥：生物學(xué)家貝塔?朗菲創(chuàng)立的系統(tǒng)論，在上世紀(jì)80年代是很時(shí)髦的事。其實(shí)，生物學(xué)的系統(tǒng)論也可以引申到管理學(xué)當(dāng)中。不過，在今天的企業(yè)管理當(dāng)中，系統(tǒng)論并未被真正有效地推廣。

　　絕大多數(shù)企業(yè)總是在強(qiáng)調(diào)急功近利的一招一式，而有的咨詢者卻把局部的東西無限放大，認(rèn)為自己給出的就是企業(yè)管理的靈丹妙藥。

　　《浙商》：對！企業(yè)管理也是流行趕時(shí)髦，這段時(shí)間流行執(zhí)行力，過段時(shí)間流行細(xì)節(jié)……

　　系統(tǒng)論的思想

　　魯柏祥：其實(shí)這些東西都是治標(biāo)不治本的，只能是片面地解決問題，原因就在于對系統(tǒng)的理解不夠。我們以汽車為例，為什么奔馳、寶馬這么貴，大家還覺得好？很大原因在于車的整體系統(tǒng)性好。在剛剛結(jié)束的世界杯賽中，幾乎沒有明星的德國足球隊(duì)號稱“德國戰(zhàn)車”，其強(qiáng)項(xiàng)就在于系統(tǒng)整體性的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　《浙商》：就像一支配合作戰(zhàn)的隊(duì)伍能打敗單打獨(dú)斗的武林高手一樣。

　　魯柏祥：管理的目的是要達(dá)成既定的目標(biāo)。而要達(dá)成目標(biāo)，就要有一種力，這種力一定是有一樣?xùn)|西輸出的。我們依然以車為例，如果離合器處于分離狀態(tài)，把油門踩到底，這時(shí)發(fā)動機(jī)轉(zhuǎn)速最高，但輪子還是不動。從局部講，發(fā)動機(jī)、車輪、車身等其他部件都很正常。此時(shí)發(fā)動機(jī)的轉(zhuǎn)速，唯一的“貢獻(xiàn)”就是油耗和發(fā)動機(jī)的提前報(bào)廢。問題是出在離合器上。

　　因此，系統(tǒng)功能的大小，取決于諸要素之間的配合程度，而不是有沒有這些要素。很多事情，若沒有這些要素，那肯定不行，但請問有要素就一定行嗎？相同的要素、不同的組織方式最后功能都一樣嗎？

　　《浙商》：石墨與金剛石的要素都一樣，但若碳元素之間排出的隊(duì)列不一樣，那結(jié)果就不一樣。

　　魯柏祥：對！兩個(gè)房間里面，一個(gè)房間放著一輛組裝好的完整的車子，而另一個(gè)房間放著與車子一樣的所有零件，結(jié)果怎么樣呢？車子有動力，可以成為運(yùn)輸工具，而那一堆零件還需要工具去運(yùn)輸。這兩者的要素都是一樣的，但為何功能上有這么大的差別？為什么有的要素比不上人家，反而事情做得更好？

　　其實(shí)從要素到系統(tǒng)輸出功能、產(chǎn)生力，還要經(jīng)過兩大環(huán)節(jié)，那就是結(jié)構(gòu)和層次。要素、結(jié)構(gòu)與層次相乘，才形成系統(tǒng)。乘的過程不一樣，結(jié)果各不相同，功能五花八門。所謂結(jié)構(gòu)，就是這些要素進(jìn)行有序化組合，使要素從標(biāo)量變成矢量，從沒有力變成有力。但這個(gè)力還是局部的力，就像發(fā)動機(jī)高速運(yùn)轉(zhuǎn)一樣，這時(shí)需要做的工作是從結(jié)構(gòu)到層次。所謂層次，就是縱向的結(jié)構(gòu)，讓各個(gè)被結(jié)構(gòu)化的要素再次被結(jié)構(gòu)化。這樣，要素就從局部的、平面的轉(zhuǎn)向完整的、立體的，從而構(gòu)成系統(tǒng)。這個(gè)過程，就是從點(diǎn)到線、到面、到體的過程。

　　從零散走向系統(tǒng)

　　《浙商》：那么系統(tǒng)怎么用到具體的管理上呢？

　　魯柏祥：我們培養(yǎng)管理者的專業(yè)能力，就是要培養(yǎng)其系統(tǒng)思考、系統(tǒng)管理、系統(tǒng)行動的能力。我們以前強(qiáng)調(diào)從經(jīng)驗(yàn)走向科學(xué)，今天更要在此基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，即從局部走向整體，從零散走向系統(tǒng)，才能系統(tǒng)地、根本地解決企業(yè)的問題。

　　我們的管理者往往表揚(yáng)張三好，批評李四不好；或者表揚(yáng)張三今天好，批評張三昨天不好，抱怨人家狀態(tài)忽上忽下不穩(wěn)定。簡單地評選先進(jìn)，就是強(qiáng)調(diào)局部好，但是系統(tǒng)絕不是簡單的局部的總和，系統(tǒng)不是相加，而是相乘的過程。因此，有人把兩個(gè)9相減變成了0，有人把兩個(gè)9相加變成了18，有人把兩個(gè)9相乘變成了81，有人把兩個(gè)9相除變成了1……其實(shí)，管理就是干“加減乘除”的事情。

　　《浙商》：要素還是那些要素，不同的管理者手里的運(yùn)算法則不一樣。

　　魯柏祥：要素一樣，結(jié)構(gòu)不一樣、層次不一樣，系統(tǒng)必然不一樣、功能一定不一樣、輸出的力也一定不一樣。

　　今天我們強(qiáng)調(diào)5S、6S管理，明天我們又去搞ISO……大家興師動眾地搞，而過段時(shí)間又“復(fù)辟”了。搞的時(shí)候效果很好，問題是年年搞運(yùn)動。其實(shí)，這不是5S不好，問題是我們搞得是不是全面？還是只搞了個(gè)總成？

　　很多企業(yè)你跟他一講什么東西，他們說都搞過。既然什么都搞過，那為什么還存在這些問題？管理確實(shí)沒有新東西，但就是系統(tǒng)不一樣。

　　前蘇聯(lián)有軍人駕駛米格戰(zhàn)斗機(jī)叛逃的事件曾經(jīng)轟動世界，飛機(jī)降落在日本——當(dāng)時(shí)蘇聯(lián)的米格戰(zhàn)斗機(jī)比美國的F16戰(zhàn)斗機(jī)還強(qiáng)——美國國家情報(bào)局迅速派專家組趕赴日本共同肢解了這駕米格戰(zhàn)斗機(jī)。他們發(fā)現(xiàn)米格任何一個(gè)零部件的性能都比F16要差，但為什么整體性能卻優(yōu)于F16呢？結(jié)論就是系統(tǒng)的力量。

　　有的企業(yè)建立這個(gè)制度、那個(gè)制度，只要能買到的東西都買來了，往往吃成了“本草綱目”，卻什么病都治不好。我們一定要去建立一套系統(tǒng)，把這些先進(jìn)的方法與手段進(jìn)行結(jié)構(gòu)化，讓它們構(gòu)成一個(gè)完整的有機(jī)的整體，這時(shí)奇跡就會發(fā)生。系統(tǒng)的構(gòu)建就像畫龍點(diǎn)睛，而這個(gè)做法的手段是什么呢？其實(shí)就是管理手冊，雖然很多企業(yè)有，不過很多企業(yè)的管理手冊都是空的，所以只能在天上飛。

　　《浙商》：那到底什么樣的管理手冊是有效的？

　　魯柏祥：我們要求標(biāo)準(zhǔn)化管理，首先要建立標(biāo)準(zhǔn)，這就是手冊標(biāo)準(zhǔn)化。怎么一步一步達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？這就是作業(yè)規(guī)范。哪個(gè)先哪個(gè)后？這就是作業(yè)流程。人應(yīng)該怎么做？這就是人的行為標(biāo)準(zhǔn)。怎么達(dá)到這種行為？需要的是思想轉(zhuǎn)變、理念與相關(guān)業(yè)務(wù)知識的導(dǎo)入。這又是怎么導(dǎo)入的？這就是對人的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范流程。有人知道怎樣做但就是不這樣做，這就需要建立一套績效系統(tǒng)，而績效系統(tǒng)的任何一條標(biāo)準(zhǔn)都來自上述部分，而非虛的品德、知識、能力標(biāo)準(zhǔn)。這樣讓每個(gè)人都看得到我的做法與自己的利益相關(guān)，做好與做不好的結(jié)果都可以衡量計(jì)算。誰來做績效管理？這就要組織相應(yīng)的制度保障。

　　只有每個(gè)地方都可以“5S”，都可以“ISO”，每個(gè)地方都串起來系統(tǒng)化，才有好的效果。