從垂直一體到價值簇為王

　　諸多看似回歸垂直一體化模式的企業(yè)其實正在順應(yīng)一個新的商業(yè)洪流。在這個叢簇生長的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，競爭規(guī)則和競爭形態(tài)發(fā)生著意想不到的變化

　　□ 文 龔偉同

　　多年之前，喬布斯曾經(jīng)對比爾·蓋茨說過，蘋果要和微軟一起主宰電腦行業(yè)。如今的蓋茨過起閑云野鶴般的生活，命大的喬布斯仍帶著命大的蘋果激流泛舟，不時擊起浪花，博得一陣陣由衷的和不由衷的掌聲。

　　蘋果與微軟的因果輪回

　　盡管兩人一直英雄相惜，但喬布斯已經(jīng)不滿足于共同主宰。今年5月26日，蘋果公司市值超過微軟，成為世界上最值錢的高科技公司。而有遠見的蓋茨則不幸落下了笑柄。12年前，蓋茨在一次接受媒體采訪時說：“我真鬧不明白他(喬布斯)為什么要去做(蘋果CEO)？他知道，他贏不了?！碑?dāng)是時也，微軟市值高達2500億美元，而蘋果只相當(dāng)于它的2.4%。

　　然而，喬布斯以iPod起步，然后是iPhone和iPhone 3G，全部大賣。2010年4月蘋果公司推出平板電腦iPad，僅28天就突破了百萬銷量。早在10年之前，蓋茨就已經(jīng)拿出了平板電腦的樣機。退隱的蓋茨實在難以心若止水。

　　這是商業(yè)界罕見的因果輪回。重返蘋果之前，失意的喬布斯不止一次指責(zé)微軟復(fù)制蘋果。有一次，喬布斯酸溜溜地說：“如果你要問我，對于比爾·蓋茨因為某些我們曾經(jīng)有過的創(chuàng)意而成為富翁，我有什么感想？那就是千萬不要當(dāng)墓里的首富?！?/p>

　　在一些分析師看來，蘋果與微軟的命運變化折射另一個更大的商業(yè)輪回。在技術(shù)行業(yè)，二者分別是垂直一體化和橫向一體化商業(yè)模式的典型。多年前，喬布斯說：“我非常喜歡比爾(蓋茨)，我很欽佩他的成就，但我們所建立的這兩家公司確實截然不同?！?/p>

　　蘋果的成功引發(fā)了一股“學(xué)習(xí)蘋果好榜樣”的熱潮。三星和甲骨文已經(jīng)明確把蘋果立為學(xué)習(xí)對象。2008年甲骨文收購Sun之后，一些分析師就表示，這筆收購使甲骨文在業(yè)務(wù)上像蘋果那樣形成了軟硬件兼具的垂直一體模式，甲骨文正在成為另一個蘋果。一位分析師更是說：“蘋果就是新的IBM，而大家都想成為蘋果?！?/p>

　　乍看起來，的確有不少企業(yè)采取了類似甲骨文的“蘋果化”行動?；萜胀ㄟ^收購Palm獲得了手持設(shè)備操作系統(tǒng)軟件；在推出Kin手機后，微軟的“軟硬兼施”特點更為明顯。此外，類似的還有思科和Google等。然而如果再進行細致的區(qū)分和研究，我們就會發(fā)現(xiàn)，這并不是垂直一體化模式的簡單回歸，而是其螺旋上升式發(fā)展甚至是一種新模式的發(fā)軔。

　　垂直一體化又稱縱向一體化，是一種已有百年歷史的商業(yè)模式，可以細分為三種，即向上垂直(控制上游產(chǎn)業(yè))、向下垂直(控制下游產(chǎn)業(yè))以及混合垂直一體(上下游均涉及)。最早、最大也是最著名的垂直一體企業(yè)是卡內(nèi)基鋼鐵公司。該公司不僅控制鋼鐵廠，而且也控制了上游的鐵礦、煤礦以及下游的運輸、焦炭冶煉廠等。不少老牌資源型公司如?？松梨?、殼牌和BP等也都采用垂直一體模式，其目的大致說來有幾個：一是保障原材料或重要零部件供應(yīng)并降低成本，二是使產(chǎn)品鏈供需協(xié)調(diào)，三是加強對整個鏈條的壟斷。

　　在技術(shù)行業(yè)發(fā)展的初級階段，許多企業(yè)如IBM、王安電腦、蘋果等也都實行垂直一體的模式。以IBM為例，它不僅自己生產(chǎn)芯片、內(nèi)存、軟件系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)存儲設(shè)備，連部分外設(shè)也都自己來做。盡管技術(shù)行業(yè)的垂直一體與資源行業(yè)在表現(xiàn)形式上有所不同，但目的卻基本一致，就是“控制”。正因如此，美國政府曾起訴IBM不合法的捆綁硬件、軟件和服務(wù)，以遏制競爭對手。此案拖了13年，最終不了了之。

　　令美國政府始料不及的是，IBM自己一個不經(jīng)意的決定——在其個人電腦中使用微軟的操作系統(tǒng)和英特爾的處理器——卻引發(fā)了一場深遠的革命，不僅解決了訴訟案想解決而未解決的問題，而且也革了眾多垂直一體技術(shù)企業(yè)的命。在不到10年時間里，甚至連IBM、蘋果都被市場無情的拋向低谷：蘋果在顧影自憐中慢慢枯萎，IBM這頭大象則幸運地在郭士納的帶領(lǐng)下走向另一條市場曲線，并幸運地跳起舞來。與此同時，橫向一體化進入興盛期，微軟、英特爾、甲骨文、思科、惠普等逐漸成為某個專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)袖。

　　在2001年之前，即使最有遠見的商業(yè)人士也料想不到蘋果能夠重?zé)ㄉ鷻C。唯有倔強的喬布斯依然昂著頭，即使在被蘋果董事會拋棄的艱難歲月里。

　　價值簇模式與新競爭形態(tài)

　　在機緣巧合之下，蘋果絢爛地綻放了。不僅如此，它還要走得更遠。2008年，蘋果收購了芯片設(shè)計公司PA Semi公司。不乏分析師認(rèn)為蘋果此舉瘋狂無比，因為這將進一步強化該公司的垂直一體模式，剛剛憑借iPod和iPhone兩款產(chǎn)品起生回生的蘋果又回到老路上了。

　　然而，很多人只看到了蘋果的表皮，卻未能察覺到，在技術(shù)行業(yè)的風(fēng)雨中，那只被啃了一口的蘋果已透著成熟的紅光。喬布斯盡管生猛依然，卻并非頑冥不化——一個人戰(zhàn)斗的日子給他留下的教訓(xùn)太深了。

　　實際上，不僅蘋果，許多看似回歸垂直一體化的企業(yè)都表現(xiàn)出了與傳統(tǒng)垂直一體模式明顯不同的特征。這可以被概括為一種新的價值簇模式，即圍繞某個市場機會，聚合價值鏈中的多方力量，形成叢簇生長的商業(yè)生物群落；而在公司內(nèi)部，業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間亦表現(xiàn)為叢生關(guān)系，而不是像傳統(tǒng)垂直一體模式那樣有明顯的上下游關(guān)系。

　　以蘋果公司為例，iPod并不是以單獨產(chǎn)品即音樂播放器的形式出現(xiàn)，而是與iTune叢生，形成一個價值簇。在這個價值簇中，蘋果不再像以往那樣，拒絕放松對產(chǎn)品開發(fā)、制造和銷售的控制，它以組織者的身份，吸納眾多力量，在共同認(rèn)可的分利原則基礎(chǔ)上共同生長：蘋果公司負(fù)責(zé)iPod的設(shè)計和營銷，由臺灣廠商進行代工生產(chǎn)，而其主要零部件則來自日本、韓國和美國供應(yīng)商。在開發(fā)過程中，蘋果網(wǎng)羅了多家公司參與。比如，它與“便攜播放器”(PortalPlayer)公司合作，由后者負(fù)責(zé)提供平臺，并根據(jù)蘋果的需求進行部分技術(shù)設(shè)計，蘋果每賣出一臺iPod，便攜播放器公司即可獲得15美元。在銷售方面，蘋果與惠普和摩托羅拉等公司達成銷售iPod的協(xié)議。至于與iPod簇生的iTune網(wǎng)上音樂商店，蘋果在其中更是主要起組織作用。

　　在其后大獲成功的iPhone和iPad上，蘋果亦都采取這種模式。如，iPad支持并沿用iTunes Apps的內(nèi)容提供方式，由各應(yīng)用開發(fā)商針對蘋果專用操作系統(tǒng)、專用軟件標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)出適合于iPad使用的專有業(yè)務(wù)。蘋果公司將應(yīng)用軟件聚集、審核后集中發(fā)布，由終端用戶付費下載，在獲取終端銷售收益的同時，獲得30%的內(nèi)容收入分成。

　　在傳統(tǒng)垂直一體化模式中，企業(yè)是沿著核心業(yè)務(wù)向上游或下游延伸，且其延伸業(yè)務(wù)主要服務(wù)于核心業(yè)務(wù)。在價值簇模式中，業(yè)務(wù)拓展是基于對市場機會的判斷，業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間并不存在明顯的服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系。仍以蘋果為例。多年來，蘋果的核心業(yè)務(wù)是個人電腦，但自2001年后，其業(yè)務(wù)已呈現(xiàn)出明顯的叢簇特征。2009年，其個人電腦營業(yè)收入為138億美元，而iPod加上音樂服務(wù)的營業(yè)收入已經(jīng)與其旗鼓相當(dāng)。其他業(yè)務(wù)雖與個人電腦業(yè)務(wù)有某些聯(lián)系，但顯然并不服從于后者。這些特點是用相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化所無法解釋的。

　　再看看另一個例子思科。通過近幾年的積極拓展，思科的業(yè)務(wù)已由路由器和交換機擴大到IP電話、網(wǎng)絡(luò)攝像機、電力管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)會議服務(wù)以及遠程視頻會議系統(tǒng)等。許多新業(yè)務(wù)都是圍繞網(wǎng)絡(luò)做文章，諸多業(yè)務(wù)構(gòu)成了一種叢簇關(guān)系。比如，思科制造一種能與電視機兼容的互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議視頻系統(tǒng)，使之成為家用遠程呈現(xiàn)系統(tǒng)。圍繞該系統(tǒng)，思科可以向消費者推銷其機頂盒、Flip數(shù)碼攝像機、家用路由器等諸多產(chǎn)品。很顯然，思科各業(yè)務(wù)之間既非垂直一體亦非橫向一體的關(guān)系，而是帶有明顯的價值簇特征。

　　價值簇的另一個特點——聚合多方力量，在思科身上表現(xiàn)得也比較突出。多年來，IBM、惠普和戴爾一直轉(zhuǎn)售思科的產(chǎn)品，每年的銷售額高達數(shù)十億美元，據(jù)一些分析師估計，其中僅IBM的銷售額就達到了30億美元。思科在開拓商用IP電話市場時，曾與IBM進行密切合作，僅法國道達爾公司，IBM就為其安裝了10萬部思科生產(chǎn)的IP電話。

　　在價值簇模式下，商業(yè)競爭不再僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，而是商業(yè)生態(tài)群簇之間的競爭，也不再僅僅是單一產(chǎn)品層面的競爭，而是圍繞某一產(chǎn)品群簇以價值鏈的形式進行競爭。以思科為例，錢伯斯曾表示，思科之所以能實現(xiàn)強勁的業(yè)績增長，主要是由于它向公司客戶提供了整套網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)解決方案，而不只是提供單個產(chǎn)品。微軟的游戲業(yè)務(wù)則是將游戲機與游戲軟件作為一個價值簇，以賠本的價格銷售游戲機，而從游戲軟件中獲得利潤。據(jù)一些分析師估計，微軟Xbox游戲機本身每年虧損在10億美元左右。如果將游戲機和游戲軟件作為兩種不同的產(chǎn)品，按常理其游戲機就不應(yīng)該再賠本銷售。除了上述公司，英特爾、LG電子和松下等也提出類似的發(fā)展思路，表示要提供解決方案，而非只是提供產(chǎn)品。

　　誰在叢中笑？

　　在喬布斯苦撐殘局的歲月里，另一個垂直一體模式的典范索尼正從巔峰滑落，并至今還在艱苦的“苦海脫身”。不幸的是，在一些人看來，正是蘋果iPod的成功給了索尼最后一踹。

　　在某些方面，索尼與蘋果的確很相似。多年來，索尼一直希望通過硬件與內(nèi)容的結(jié)合謀求可持續(xù)的發(fā)展。在具體產(chǎn)品層面，索尼的某些做法與價值簇模式也極為相似。比如，它賣數(shù)碼相機，也賣配套的記憶棒等。那么，為什么索尼沒有獲得蘋果今天的成功？原因很復(fù)雜，其中之一或許在于，盡管兩者開始都是垂直一體企業(yè)，但蘋果已經(jīng)演化為價值簇模式，而索尼仍未脫胎。

　　如前所述，垂直一體化的一大特點是控制，而在價值簇模式中，企業(yè)采取的卻是黏合而不控制的策略，表現(xiàn)在技術(shù)上就是并不排斥兼容。索尼數(shù)碼相機產(chǎn)品最初只能使用索尼自己相對昂貴的記憶棒，其意圖一目了然——它希望通過對配件的鎖定，攫取每一滴價值。然而，一旦價值鏈中的某些鏈條出現(xiàn)外部替代者，這種模式將難以為繼。相反，在iPod與iTune之間，并不構(gòu)成實質(zhì)的捆綁關(guān)系，同樣iPhone與蘋果聚合眾多第三方軟件開發(fā)商的Apple App之間也并不構(gòu)成排他的控制關(guān)系。

　　索尼CEO斯金格不喜歡別人拿索尼與蘋果對比，不過，索尼也不正在從垂直一體的框架里慢慢移出身位。2008年1月，索尼與亞馬遜合作的音樂網(wǎng)店MyPlay正式開張，該網(wǎng)店能讓消費者不受版權(quán)限制下載不同唱片公司的音樂產(chǎn)品。同年7月，索尼的消費者開始可以從非索尼網(wǎng)站下載內(nèi)容到索尼生產(chǎn)的電子書閱讀器。索尼也從封閉逐漸走向開放，采用了其他公司的軟件。2008年2月，索尼選擇微軟的Windows Mobile系統(tǒng)作為其Xperia手機的操作系統(tǒng)。索尼最新的網(wǎng)絡(luò)電視機采用的也不是自己開發(fā)的軟件，而是雅虎公司的軟件。

　　在IT行業(yè)，Win-Tel組合打破了垂直一體的舊世界，令蘋果和IBM“深受其害”，微軟和英特爾因此成為技術(shù)行業(yè)的標(biāo)桿。價值簇模式的出現(xiàn)卻很可能是橫向一體模式的終結(jié)者。一方面，在以專業(yè)化為特征的橫向一體模式中，系統(tǒng)中的融合工作交給了客戶；另一方面，橫向一體企業(yè)在各個專業(yè)化市場成熟之后，必然會向外拓展。這二者為價值簇模式的形成創(chuàng)造了條件。

　　現(xiàn)在，以蘋果為代表的價值簇模式如同火山噴出的巖漿，向商業(yè)海洋的中心蔓延。喬布斯很開心。在iPad推出后，他不斷表示這是蘋果最重要的革命性產(chǎn)品，是他做過的最重要的事情。蓋茨卻有點郁悶。在被問及是否喜歡iPad時，他只是淡淡地說：“還行?！彼钠拮用妨者_·蓋茨就沒那么含蓄了。2009年，她曾說：“我們家里被禁用的東西極少，iPod和iPhone是我們不會給孩子買的兩樣?xùn)|西。”

　　不管喜歡不喜歡，橫向一體模式最大受益者之一的微軟也已開始轉(zhuǎn)變。基本上，這種轉(zhuǎn)變始于Xbox游戲機的推出，到2006年微軟推出Zune播放器與蘋果iPod競爭，轉(zhuǎn)變愈發(fā)明顯。在平板電腦方面，微軟則正在與惠普合作，以向iPad發(fā)起沖擊。

　　微軟Zune的商業(yè)模式與蘋果的iPod相似，但迄今兩者在市場中的表現(xiàn)差異卻相當(dāng)明顯。顯然，接下來的問題是：在價值簇模式中，哪些因素能夠決定成敗呢？哈佛大學(xué)教授克萊頓·克里斯滕森曾指出，當(dāng)一個行業(yè)處于發(fā)展初期，產(chǎn)品的功能和可靠性都不是很高時，專有技術(shù)解決方案是最佳選擇；當(dāng)技術(shù)臻于成熟，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)就會取而代之，產(chǎn)品變成模塊化的組件產(chǎn)品，這時早期市場領(lǐng)導(dǎo)者的比較優(yōu)勢就會消失，只有那些控制決定著產(chǎn)品性能的子系統(tǒng)的企業(yè)才能從中賺到利潤。

　　價值簇是否可持續(xù)發(fā)展，還取決于價值簇生物群的數(shù)量和質(zhì)量。以蘋果智能手機為例。為iPhone提供3G無線芯片組的Infineon會想盡一切辦法讓硬件和軟件之間相互兼容，比如向蘋果總部派遣常駐員工，甚至從德國連夜派遣技術(shù)團隊到蘋果解決技術(shù)問題。這種互動關(guān)系保證了價值簇的生態(tài)健康。然而，對于蘋果來說，它還必須控制住其控制欲，以防回到舊模式的軌道之中。一些iPhone開發(fā)者就指責(zé)蘋果實行過度控制。Facebook的iPhone開發(fā)者為此表示，準(zhǔn)備離開蘋果。

　　面對蘋果的成功，有人呼吁蓋茨效仿喬布斯，重返微軟。然而，喬布斯老了，蓋茨也老了。網(wǎng)上有人用兩人的照片做了段滑稽劇，劇中喬布斯問蓋茨：“還記得咱們窮的時候嗎？”蓋茨笑答：“不記得了?！笔堑模毰c富，成與敗，過去的都過去了。蓋茨縱然有意，也只能心在天山，身老滄州了。