摩托羅拉的課堂

　　摩托羅拉的課堂不光在“華羅庚教室”，也在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的伙伴公司里；不光在員工進入公司之初，更貫穿于員工整個職業(yè)生涯

　　□ 記者 周燁彬

　　早上9點，陳雷大汗淋漓地走進辦公室，打開電腦，郵件提示他得在本周內(nèi)完成電子課堂上的“合法與合規(guī)”培訓課程。

　　中央空調(diào)的冷空氣讓陳雷緩過神來，他開始靜下心來思考當天的事務安排。作為摩托羅拉傳播與公共事務部總監(jiān)，上午10點到11點有個部門會議，手邊還有一家媒體的采訪需求，下午需要見中國區(qū)總裁。

　　陳雷的腦海里自然浮現(xiàn)出一個表格架構，左邊是緊急和非緊急事項，右邊是重要和非重要事項。自從進公司之初參加了摩托羅拉大學“高效人士行為習慣”培訓課程后，他就養(yǎng)成了優(yōu)先選擇的工作習慣。在他看來，這種小的日程管理也體現(xiàn)出個人的系統(tǒng)性戰(zhàn)略思考能力。

　　他迅速根據(jù)事情的輕重緩急理出了做事的順序和節(jié)奏。今天是本周的最后一天，因此培訓課程必須今天完成，既然在部門會議前沒有特別的事情，干脆馬上做。他看了下記者的行程表，記者下周的行程很緊，雖說自己能夠見縫插針地跟記者見面，但不知道下周自己這邊會不會臨時有突發(fā)事情需要處理。按照課堂上老師講的原理，做決策時也得站在利益相關方考慮，給記者足夠的寫稿時間，稿子質(zhì)量會更高，傳播效果也會更好。如果記者能夠在11點后有空，這事就完美了。于是，他拿起了電話。

　　在得到記者的肯定回復后，陳雷戴上耳機，進入公司的內(nèi)部網(wǎng)站，開始自己的“合法與合規(guī)”培訓課程的在線學習。作為進入公司10多年的老員工，他不用參加一些課堂強化培訓，可以根據(jù)自己的工作需要選擇更多的網(wǎng)上課程。

　　“合法與合規(guī)”，顧名思義，這是一個讓員工行為符合國家法律和公司規(guī)章的課程，重點是反腐敗、反內(nèi)幕交易、反商業(yè)賄賂和反不正當競爭。課程開始是一貫的有聲PPT讀物，前5頁主要是原理介紹，文字并不多，只是理論重點的陳述。

　　第6頁則進入了測試頁面，這是一個視頻剪輯。視頻里是陳雷非常熟悉的摩托羅拉公司場景，演員扮演的都是公司員工，他正在給公司所在地的合作伙伴打電話，進行一些業(yè)務類的商議。視頻結束后，課程頁面便自動彈出一頁的選擇題。為了及時反饋，網(wǎng)上課堂所有的課程測試題都是選擇題。

　　選擇題主要是問該員工的某些行為是否合法合規(guī)。相關的法規(guī)其實陳雷之前都接受過很嚴格的培訓，只是每次考試的場景有所不同，左手托著下巴，陳雷一一提交了自己的選擇。

　　系統(tǒng)給陳雷評了分數(shù)，陳雷會心一笑，看了下手表，關上電腦去開部門會議。

　　此時，在摩托羅拉中國總部一樓大廳一側的摩托羅拉大學“華羅庚教室”里，20多名摩托羅拉員工正在接受集體的強化培訓——海報的設計和傳播效果課程。這是一個為期4天的培訓課程。

　　講臺上，摩托羅拉大學的培訓師通過投影儀講解海報設計的主要原則，并向臺下的學員詳細解釋著每項原則的意義。為了更加形象具體和可操作性，針對摩托羅拉的TD—LTE通信業(yè)務，老師分別提出了各自的海報突出重點和設計原則。

　　在回答學生的提問后，老師開始現(xiàn)場給學生出考題：我們要制作一幅關于3G手機的海報，根據(jù)語言文字的美感和國家政策，大家分組來設計自己的海報。

　　臺下的學生便開始三個一群、五個一組地忙乎起來。每個組員都提出自己的構思，并在空白紙上面粗略地畫出各自的構想。半個小時后，各組派出組長拿著本組設計的初稿，到講臺左側的小黑板上畫出草圖，并講解整體構思和每個符號的具體位置以及相關意義。

　　“這些創(chuàng)意和思考會激發(fā)臺下其他學生的創(chuàng)造力，他們會思考自己的優(yōu)勢和不足，并為精彩的設計點而鼓掌?！?010年新上任的摩托羅拉亞太區(qū)及移動終端事業(yè)部國際業(yè)務人力資源副總裁劉輝說，“這是一個開放性的考題，即使到最后，老師也不會公布一個正確答案，只是針對各自的設計提出一些建設性的意見?！?/p>

　　這就是摩托羅拉大學所秉持的教學方式：沒有煩瑣的資料和枯燥的原理，更多強調(diào)的是現(xiàn)場互動和動手實踐，讓學員活學活用并重視學習效果的開放式教學環(huán)境。

　　午后，20層的辦公室里，劉輝正在翻看自己從書店購買的關于人事管理的專業(yè)書，黃色熒光筆跡是他認為的重中之重的知識點，黃色的小貼紙則記錄著自己的所悟。這是劉輝在摩托羅拉多年輪崗經(jīng)歷形成的習慣。

　　輪崗是摩托羅拉公司的一個傳統(tǒng)，這家科技公司定期會將技術員工調(diào)到一線跟客戶打交道，也喜歡讓銷售人員到生產(chǎn)線上鍛煉一段時間。“我們認為這有利于員工多層次和多角度的了解公司的業(yè)務和文化，并能夠在不同崗位的‘碰撞’中激發(fā)員工的創(chuàng)新能力?！眲⑤x說。

　　自從1989年成為摩托羅拉在中國招聘的首批員工后，劉輝21年的摩托羅拉生涯中，經(jīng)歷過技術、人事等8個不同工種的崗位，也形成了自己獨特的學習方法。在每次開始一個新的崗位時，他都會在書店買幾本相關領域的書。通過熟讀這些書，他能夠大體知道該領域的知識框架，以及“行話”。在此后的工作實踐中，他會細心去反復體會和琢磨這些知識，有空的時候再翻翻書以求溫故而知新。負責亞太區(qū)人力資源業(yè)務前，劉輝也是從事人事工作，但這次負責的區(qū)域有所擴大，掌管的人員增多，因此，他認為有必要繼續(xù)加強學習。

　　下午上班后，劉輝打開了自己電腦里的數(shù)據(jù)庫，查看所有員工的培訓積分表。在他的電腦里，他能夠看到陳雷已經(jīng)完成了“合法與合規(guī)”培訓課程。

　　摩托羅拉是第一家在制造業(yè)中使用六西格瑪原則的國際大公司，它同樣也是第一家成功將六西格瑪原則運用于企業(yè)管理工作的公司，所有員工所參加的課程和得分都會進入人力資源部的系統(tǒng)，因為它們是跟員工績效直接掛鉤的。

　　摩托羅拉存在著無形的“人”字形的晉升途徑，一條晉升梯是針對管理類的崗位，一條晉升梯是針對技術類人才，每條晉升梯都是從普通員工、經(jīng)理、資深經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁，兩條晉升梯的最終交界處是COO和CEO。

　　跟其他公司的人力資源總監(jiān)有所不同的是，除給公司挑選一流人才外，劉輝也得關注員工的能力建設，為員工提供晉升的方法論。每年年初，摩托羅拉全球CEO和各個部門的總裁會寫出自己本年度的工作計劃和工作目標，各個經(jīng)理再根據(jù)所在部門全球總裁和自己直屬領導的計劃，寫出自己的工作計劃，以此類推。當普通員工在內(nèi)部網(wǎng)寫下自己的工作計劃后，電腦系統(tǒng)便會自動生出鏈接，告訴員工應該培養(yǎng)哪些能力，并提供鍛煉該能力的課程。

　　同時，嚴格的六西格瑪培訓管理也是為了優(yōu)化資源配置，將每分錢花在刀刃上。無論是在線培訓課程中高度仿真的原創(chuàng)視頻拍攝，還是摩托羅拉大學的師資力量，摩托羅拉每年要花費巨資在培訓上面。因此，他們得通過六西格瑪系統(tǒng)來分析培訓延伸的廣度和深度以及傳播效果。

　　目前，摩托羅拉六西格瑪認證體系、管理理念培訓和針對員工個人培訓的黑帶和綠帶認證已成為行業(yè)的重要認證。同時，系統(tǒng)性的培訓體系使得摩托羅拉成為通信業(yè)界的“黃埔軍校”。原諾西公司中國區(qū)總裁何慶源、AMD中國區(qū)總裁郭可尊、蘋果亞太區(qū)副總裁盧雷、三星手機總裁周曉陽、LG手機副總裁金愷等，都是從摩托羅拉走出來的行業(yè)翹楚。

　　為了打造更完善的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，作為公司戰(zhàn)略加速器的摩托羅拉大學，除內(nèi)部培訓外，還加大了與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的合作。他們與合作伙伴共同開發(fā)課程，直至對合作伙伴的員工進行培訓，讓整個生態(tài)系統(tǒng)的步調(diào)更加協(xié)調(diào)。目前，摩托羅拉大學正在與國內(nèi)的電信運營商和內(nèi)容提供商進行一個電信工程類的課程項目，主要是針對手機業(yè)務的移動3G生態(tài)鏈。

　　自成立以來，摩托羅拉大學在華一共對外完成各種不同形式的管理培訓120期，受訓管理人員達到5670人次。此外，來自58個公司的近200名候選人參加了摩托羅拉大學的黑帶和綠帶培訓，通過六西格瑪持續(xù)改進項目，為這些企業(yè)實現(xiàn)成本節(jié)約2.43億元人民幣。