漢能投資CEO陳宏：并購“紅娘”如何煉成

　　唐小薇

　　在國內(nèi)創(chuàng)投圈，漢能投資以并購見長得益于其創(chuàng)始人陳宏的經(jīng)歷。創(chuàng)辦漢能投資集團之前，陳宏已經(jīng)通過創(chuàng)辦兩家公司獲得了聲名。1996年，他將創(chuàng)辦了三年的局域網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司AIMNET賣給投資公司VERIO，而后，他帶領(lǐng)自己創(chuàng)辦的另一家公司GRIC登陸納斯達克(微博)，成為美國上市公司中，第一個由華人擔(dān)任CEO的企 業(yè)。

　　近十年前，陳宏回國創(chuàng)辦漢能投資集團，從事互聯(lián)網(wǎng)、IT及消費等行業(yè)的投資并購，至今為超過57宗交易提供顧問服務(wù)，交易總價值超過80億美元，其中參與了框架傳媒、亞信聯(lián)創(chuàng)等諸多經(jīng)典投資并購案例。近日，《環(huán)球企業(yè)家》雜志專訪了漢能董事長兼首席執(zhí)行官陳宏。

　　今年肯定是一個并購元年，主要因為很多基金存續(xù)期限到了—國內(nèi)基金存續(xù)期大多為5年，這部分基金幾乎都在2005年、2006年左右募集。現(xiàn)在雖然是全民PE熱潮的時候，但是中國不可能有幾千家公司上市，這種情況下VC要退出，要么把投資的公司賣掉獲得回報，要么把股權(quán)轉(zhuǎn)讓給別人實現(xiàn)退出。最近跟很多VC見面，他們都希望漢能幫他們成功退出。

　　美國很多大公司都是并購擴張的，中國公司基本上是自己獨立經(jīng)營。谷歌(Google)在2011年并購了79家公司；思科一年并購一、二十家；而像百度這樣的中國互聯(lián)網(wǎng)大公司，去年全年只做了3個案子，去年我們做過9個并購案例，這個數(shù)量和美國市場對比其實非常小。

　　中國過去沒有足夠多的買家，買家不夠這個市場也起不來；再就是很多優(yōu)質(zhì)的中國企業(yè)還是希望上市。但因為大環(huán)境的驅(qū)使，現(xiàn)在大家觀念正在改變，再加上上市公司多了，買家相應(yīng)增多。比如互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域過去只有百度、騰訊、阿里巴巴(微博)、新浪、搜狐等七、八家，現(xiàn)在可能有二十幾家。

　　騰訊最近一年半花了近十億美金買公司，是目前中國買得最多的互聯(lián)網(wǎng)公司，人人網(wǎng)(微博)也買得比較多，百度要開始買公司了，網(wǎng)易不太買，它的現(xiàn)金流最多，產(chǎn)品線單一，每個公司風(fēng)格不一樣。

　　像人人這樣的公司，可能對移動互聯(lián)網(wǎng)感興趣，與游戲有關(guān)的公司也關(guān)注，因為它有平臺。騰訊并購方向主要便于公司國際化，國內(nèi)市場主要是游戲，因為他有開放平臺，希望被投資公司在平臺上可以使用。它還參股華誼兄弟、藝龍等，遇到跟它生態(tài)有關(guān)的做得比較好的公司，它就有并購需求。每家公司要求并購的方向還是蠻多的，現(xiàn)在都在考慮自己的方向。

　　2009年，我們做亞信聯(lián)創(chuàng)合并的案子，當(dāng)時聯(lián)創(chuàng)是行業(yè)第二，后來在路演的時候，覺得價格合理就合并了，當(dāng)時的交易額是7.34億美元。如果聯(lián)創(chuàng)自己上市可能融資5億美金，另外上市還會有麻煩：6個月鎖定期，主要股東參與重大決策，以及相關(guān)公司的運營。變成上市公司一部分，這跟上市沒有什么區(qū)別，有時候創(chuàng)業(yè)者要這個面子，就看創(chuàng)業(yè)者要什么。

　　過去像框架、分眾、聚眾傳媒三家打得你死我活，合并后三家市值加起來肯定高于三家分別上市。目前國內(nèi)很多行業(yè)發(fā)展到一定程度需要并購整合，比如視頻行業(yè)的并購，以前有300多家，很多家死掉了，活著這些數(shù)量也太多，每個手里都有些版權(quán)，這很容易合作。

　　市場起來了，政策也在慢慢有所傾斜。目前國內(nèi)做并購，以現(xiàn)金并購居多，國外公司在國外上市，主要是現(xiàn)金加股權(quán)的方式。國內(nèi)公司也接受股權(quán)并購，但因為牌照的問題，國內(nèi)A股市場上做得不是特別多。

　　按照比例來講，國內(nèi)有能力買的公司也就那么幾家公司，想賣的公司多，但是有沒有人愿意買是另外一回事，不是所有公司想賣就能賣出去的。并購這件事，對于很多企業(yè)來說是可并也可不并，這與企業(yè)融資不一樣，企業(yè)融資是一定要融到，一個大型企業(yè)可以買一家公司也可以不買，你需要說服它。很多公司之所以賣掉，很大的原因是競爭對手總在打它，公司快不行了。

　　我們做上市公司并購，有兩個基本的原則：第一，在談到相關(guān)公司的時候，取一個代號，整個談判過程我們要求員工都必須用這個代號，因為涉及到上市公司，怕影響股價。另外我們要求員工不能買這些公司的股票。萬一你帶的這家公司要賣了，你員工還買了這家公司的股票，賣的時候溢價50%穩(wěn)賺。

　　2011年年初，我們代表Skype尋求買家，跟國內(nèi)很多公司談過，當(dāng)時我們談的價格是30億美金，最后Skype 80億美金賣給了微軟。我們沒談成很重要的原因是，大家不知道中國政府怎么對待Skype，通訊行業(yè)的政策風(fēng)險比較大。

　　做并購跟做融資不一樣，我們要花很多時間跟這些公司大佬在一起，這樣有事找人家可以排上隊。國內(nèi)很多互聯(lián)網(wǎng)公司的大佬我們經(jīng)常見面，保持基本的溝通，這個很重要。投行并購不是特別容易的事，假如你是一家上市公司，我跟你不是特別熟，就算你想賣也不會說，但是彼此足夠熟悉了，有足夠信任感，可能本身不想談，但是會出一個高的價錢，就會有這種可能性。

　　信任感的建立需要通過三方面來完成：在早期的時候，公司品牌很重要，比如高盛就具備這個信任感，很多企業(yè)愿意把自己的戰(zhàn)略告訴高盛的投行；第二，具有一定的品牌，對行業(yè)特別熟，企業(yè)認(rèn)為你可以幫他們；第三是，企業(yè)覺得你有能力，他們需要聽聽你的意見。許多公司的CEO沒有人去聊，最初創(chuàng)業(yè)的CEO不能跟董事會或者團隊去聊戰(zhàn)略，他們會找朋友或者找行業(yè)里的人聊。投行就是一個長期的信任關(guān)系，這種信任感需要慢慢累積起 來。