白貝：跨文化經(jīng)營的秘訣

　　多數(shù)中外合資談判失敗，都是因為管理模式不合拍

　　■ 文 / 陳振燁

　　正式進(jìn)入中國前，倍耐力(Pirelli)用了十多年，只做了一件事情—尋找理想的合作者，他們幾乎談遍了中國所有輪胎生產(chǎn)企業(yè)，漫長的讓人不解，很謹(jǐn)慎、保守。不過，Pirelli就是Pirelli，一旦他們選準(zhǔn)了對象，就會快刀斬亂麻，用最短時間把合作細(xì)節(jié)敲定。倍耐力亞太區(qū)CEO白貝說，從接觸華勤到確定合資，只用了3個月時間。

　　華勤的全稱為華勤橡膠工業(yè)集團(tuán)，是全球最大的輸送帶制造商，年銷售額超過150億元。2005年，倍耐力進(jìn)駐中國與華勤合資，以山東為根據(jù)地，開始了連續(xù)6年的猛勁增長。一切從零起步，目前員工已到幾千人，2010年銷售額45億元。但對大多數(shù)中國人來說，倍耐力仍是一個繞口而陌生的名字，完全不像它的幾個競爭對手，普利司通、米其林、固特異等，早已大名遠(yuǎn)揚了。

　　倍耐力并非刻意低調(diào)，這與它的定位和策略有關(guān)。作為世界500強，也是意大利僅次于菲亞特汽車的第二大企業(yè)、全球第四大輪胎制造商，倍耐力的顯赫經(jīng)歷，常常與F1、國際米蘭、賓利、勞斯萊斯、法拉利、蘭博基尼，這些頂級的代名詞密不可分，對于這個高端輪胎品牌來說，在中國，它親近普通消費者的方式，一定要符合百年來的傳統(tǒng)和個性，不然，它寧愿被誤解為保 守。

　　2011年3月7日，白貝接受了《經(jīng)理人》獨家專訪，解讀了擁有139年歷史的倍耐力與眾不同的經(jīng)營邏輯。不久前的2月，倍耐力全球總裁馬克·曲歇蒂到訪華勤總部，宣布將加深雙方的合作關(guān)系，未來三年，倍耐力將在中國投資3億歐元。

　　用“簡單”化解管理分歧

　　白貝，倍耐力亞太區(qū)首席執(zhí)行官Giuseppe Cattaneo的中文名字，一個在中國打拼了十六年的意大利人，是最早選擇來中國發(fā)展的那批老外。交談中聽得出，他對華勤這個合作伙伴很滿意，盡管他承認(rèn)，雙方出現(xiàn)過不少摩擦和分歧，但都不是什么本質(zhì)問題，他更看重兩家私營企業(yè)有一致的目標(biāo)和經(jīng)營語言—那就是盈利！

　　對企業(yè)來說，盈利，就像一個平常到無須多言的事情，但白貝和倍耐力早期尋找中國合作伙伴時，遇到最多的偏偏是這個問題，那時候，中國企業(yè)更喜歡糾纏控制權(quán)，誰控制比怎么贏利更重要，然后和一個又一個不能拍板做決策的人談來談去，每個層面的人都試圖先保護(hù)自己的權(quán)利和利益。

　　多數(shù)談判失敗了，都是因為彼此的管理模式不合拍。白貝回想，當(dāng)年與華勤一拍即合，就是因為與董事長牛宜順溝通非常順暢，雙方有很多共同點和共同語言，牛宜順是個說話算話的老板。一切都變得簡單。

　　雙方是這樣約定的，合資公司的出資比例為：倍耐力占75%，華勤集團(tuán)占25%，在管理層，雙方職責(zé)劃分也按這個比例。整個公司的運營管理，由倍耐力負(fù)責(zé)，也就是白貝親自掌管，華勤負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)卣P(guān)系和雇傭當(dāng)?shù)貑T工。

　　“我們認(rèn)為這個比例非常合適，25%對于中方而言不會很少，對倍耐力而言，保證了我們對合資公司的控制。”白貝說。

　　在139年歷史中，從歐洲到南美到亞洲，倍耐力共建立了19家工廠，它最擅長的，就是找到自己與合作伙伴的差異性和共同點，并且懂得接受當(dāng)?shù)氐挠螒蛞?guī)則?！爱?dāng)?shù)亟?jīng)營者告訴我們：‘在我們這里，我們的游戲規(guī)則是這樣的?！敲春芎唵?，我們只要接受就可以了。”

　　白貝與中方團(tuán)隊所謂的沖突，他形容道：中國人常會說，“關(guān)于這點你們外國人是不會理解的”，外國人也會說，“關(guān)于這點你們中國人永遠(yuǎn)不會理解的”。

　　實際上，按白貝的說法，這種爭吵并沒有什么本質(zhì)的分歧，大家95%的想法是一致的，只是語言和表達(dá)造成了誤解。遇到這種情況時，白貝往往把這些人拉到一個平臺上溝通，用最簡單的方法處理，避免將簡單的事情搞復(fù)雜。

　　白貝常駐上海，在他掌管的亞太區(qū)，直接向他匯報的有12個人，8個在中國，其他4人分別在日本、新加、澳大利亞和臺灣。如果不能很好的處理各地的差異，白貝每天會被搞得焦頭爛額。

　　堅持“傳統(tǒng)”基因不變

　　當(dāng)前，白貝最關(guān)注的，是如何讓中國的生產(chǎn)線更加成熟。倍耐力的市場路線很清晰，2005年剛進(jìn)入中國，首先建立了卡車輪胎生產(chǎn)線，這個領(lǐng)域的競爭程度，相對于轎車輪胎要稍好些。到2007年，建成年產(chǎn)500萬套的轎車胎生產(chǎn)線，主攻其最擅長的市場。預(yù)計2012年初，摩托車胎生產(chǎn)線將建成。

　　倍耐力的到來，在先行的幾大競爭對手中，引起過不小的緊張。他們在終端紛紛采取打壓措施，不準(zhǔn)經(jīng)銷商代理倍耐力。在白貝看來，這與在國外的競爭環(huán)境無異，“我們的競爭已經(jīng)有幾十年，甚至上百年了?！庇捎诒赌土性诟叨耸袌觯c中國本土品牌的競爭較少，所以，競爭的緊迫感，白貝感覺不算很強烈。

　　“米其林、普利司通和固特異，他們生產(chǎn)全系列輪胎，過去的幾年里，這三個品牌都在失去一定的市場份額，尤其在中國和韓國，主要是在中低市場。當(dāng)然，他們也有自己的高端產(chǎn)品，但是，因為全系列產(chǎn)品線大而全，所以市場防守上會造成一定漏洞?！卑棕愓f。

　　高端市場，占整個市場的5%〜10%，倍耐力目前在高端市場里，占有率為20%〜30%。倍耐力在全球遵循的基本策略，是專注高端市場，僅有一個地區(qū)例外，在南美，倍耐力經(jīng)營全線產(chǎn)品，并且形成了壟斷性的地位。

　　在中國，倍耐力給外界的印象是品牌活動很少，事實也的確如此。是否過于保守？白貝的解釋是：在中國，倍耐力主要精力都放在高端市場上，并不是所有市場都做?！皬娜€市場來看，我們好像很保守，沒有進(jìn)攻性，但在高端市場，我們非常積極、專注，并不保守?！卑棕愓f。

　　長久以來，倍耐力推廣自己的最主要方式，就是贊助運動項目，體育營銷占到90%，比如說，倍耐力是國際米蘭和F1的贊助商?！斑\動是我們品牌基因的一部分?！卑棕愓f：“如果只生產(chǎn)輪胎，卻不參與運動賽事，那么你就不能稱之為一個合格的輪胎生產(chǎn)企業(yè)。”

　　一是專注高端市場，一是專注體育營銷，尤其是足球和賽車。這兩個專注，使得倍耐力在中國的知名度，與在國外有很大反差。中超賽場，倍耐力曾經(jīng)短暫出現(xiàn)過，但后來因為中國足壇賭球丑聞，而被迫暫時中止了贊助協(xié)議。

　　倍耐力形成了風(fēng)格鮮明的文化和做事方式。到訪過倍耐力山東制造基地的人，這樣評價：那里更像“共產(chǎn)主義”，花園式廠區(qū)，中層干部每人免費配車，汽油不花錢，廠區(qū)內(nèi)每隔幾百米就有免費自行車?？繀^(qū)，員工的吃穿用全部免 費。