快遞爆倉暴露物流軟肋 優(yōu)化管理勝于跑馬圈地

　　歲末年初，各大網(wǎng)上商城的促銷大戰(zhàn)此起彼伏，網(wǎng)上購物大潮催生出的交易數(shù)據(jù)也格外炫目。然而，一邊是海水，一邊卻是火焰。由于大多數(shù)網(wǎng)上商城依靠的是第三方物流進行配送，在訂單量集中爆發(fā)的背景下，也出現(xiàn)了快遞變成了慢遞，物流服務(wù)質(zhì)量嚴重下降，用戶體驗下滑的現(xiàn)象。本次將深入探討在快遞業(yè)頻現(xiàn)“爆倉”的背后，快遞企業(yè)面臨的生存壓力問題。

　　困境一：市場供需矛盾凸顯

　　問題：2010年下半年以來，快遞公司頻頻出現(xiàn)“爆倉”(指快遞公司突然間收到太多快件，來不及分揀，大量快件滯留在始發(fā)站或中轉(zhuǎn)站)，快遞變成了慢遞，服務(wù)質(zhì)量成投訴熱點。

　　支招：提前對下一年的業(yè)務(wù)發(fā)展做預(yù)案，并根據(jù)預(yù)案進行投入，如擴充場地、人員、設(shè)備等，以應(yīng)對可能出現(xiàn)的業(yè)務(wù)增長高峰。

　　夏祖彬：2010年年底，各種促銷活動全面展開，導(dǎo)致在此期間的快遞業(yè)務(wù)量暴漲，快遞公司的一般運行能力不能滿足需求。2010年11月11日，淘寶商城進行促銷活動，以李寧為例，促銷之前每天訂單量大概在6000~7000單，但在11月11日那天，接了9萬個訂單，這就給下游的物流端帶來了巨大的壓力。之前配備的人力、物力根本不能滿足這種爆發(fā)式的增長，從倉儲到快遞都是如此。“爆倉”事件的背后，最根本原因還是快遞業(yè)務(wù)發(fā)展過快以及業(yè)務(wù)量不穩(wěn)定所導(dǎo)致的。

　　邵鐘林：網(wǎng)購對快遞業(yè)的推動作用巨大，2009年網(wǎng)購業(yè)務(wù)是2586億元，2010年突破5000億元。增長將近一倍?？爝f業(yè)2009年的接件量是18.6億件，2010年達到24億件。電子商務(wù)企業(yè)只要搭建IT平臺，就能適應(yīng)發(fā)展的需要，而快遞企業(yè)多是勞動密集型企業(yè)，需要大量的人力進行收發(fā)運輸、分揀派送，是手工勞動和運輸行業(yè)的組合，需要大量的投入?？爝f業(yè)目前每年以23%的速度增長，已經(jīng)3倍于GDP的增長速度。但由于快遞是電子商務(wù)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中最傳統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)，因此其增速還是趕不上電子商務(wù)發(fā)展的速度。

　　夏祖彬：整個電子商務(wù)的發(fā)展速度的確超出了快遞業(yè)的建設(shè)速度，這個問題在2009年就已經(jīng)顯現(xiàn)。就申通而言，我們已經(jīng)考慮到了業(yè)務(wù)量的增長因素，所以在2010年年初的時候，就在積極準(zhǔn)備，并擴充場地、人員、設(shè)備等，就是為了應(yīng)對2010年下半年的業(yè)務(wù)增長高峰，但建設(shè)畢竟是有周期的，因此整個建設(shè)擴張所產(chǎn)生的產(chǎn)能，還是不能滿足電子商務(wù)的增長。

　　熊星明：此次大規(guī)模“爆倉”對宅急送影響并不大，是因為“爆倉”的增量主要來自于淘寶，而在淘寶業(yè)務(wù)中，我們只做高端的業(yè)務(wù)，比如全國性的代收貨款，而這部分增長量并不大。另外，我們每年都會對來年的發(fā)展做預(yù)案，并進行人力和財力的投入，以應(yīng)對業(yè)務(wù)量的增長。

　　困境二：成本上漲，人力短缺

　　問題：一方面是業(yè)務(wù)量極速膨脹，市場一片大好，另一方面卻是成本上漲，人力資源短缺，利潤率下滑，這些逼得快遞企業(yè)不得不提高用工成本。

　　支招：在國家相關(guān)政策中找機會，制定合理的薪酬制度。比如充分利用40~50歲下崗人員的再就業(yè)能力，通過駐店服務(wù)來增加快遞服務(wù)的響應(yīng)時間。

　　邵鐘林：快遞業(yè)利潤率下降，很大程度上是快遞行業(yè)的低價競爭思路導(dǎo)致的。民營快遞大多采取的是加盟方式，其競爭手段之一就是通過降價來擴大市場份額。由于國內(nèi)電子商務(wù)企業(yè)分散，大量的中小賣家對于價格比較敏感。如果物流企業(yè)價格一調(diào)，訂單就會流失，一旦訂單流失，中小賣家的利益馬上就會受到損失。因此很多快遞公司都處于低價競爭狀態(tài)，而低價競爭的結(jié)果就是整個行業(yè)的利潤率下降。另外，快遞行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，人力成本比較大。目前，快遞行業(yè)用工正在規(guī)范化，在招工的時候，福利待遇是很多員工主動提出的要求，因此規(guī)范化也成為了快遞企業(yè)用人成本增長的因素。

　　項穎民：市場需求是剛性，但是快遞行業(yè)的人員流失率非常大。2010年臨近年底，圓通的員工流失率大約在20%，有的流向了同行，有的則是為了錯開春運高峰提前回鄉(xiāng)。另外，快遞業(yè)的一線員工大多是80后，甚至90后的農(nóng)民工，他們對于福利待遇的要求很高。以前在勞務(wù)市場招工，月薪1800元馬上就能招到很多人，但現(xiàn)在2000元，都無人問津。

　　徐勇：在上海，一個遞送員每天取、派快件在80至300件之間，非常辛苦?？爝f行業(yè)的特點是早晚很忙、工作時間長、勞動強度大、室外作業(yè)、分揀中心的員工常年夜間作業(yè)。而這個行業(yè)對效率要求高、處罰嚴格，工作壓力大，社會地位低。目前，快遞企業(yè)從業(yè)人員中“80后、90后”占到了95%以上，并且90%以上來自農(nóng)村。由于他們很多都是獨生子女，沒有從事重體力勞動和精神壓力的經(jīng)歷。因此，快遞企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)是“招工難”和“用工難”。

　　項穎民：民營快遞業(yè)每年人員需求的增長率在30%以上，人員短缺現(xiàn)象很嚴重，用工缺口非常大。我們也在結(jié)合國家的一些政策來解決這一難題，比如上海為促進下崗工人再就業(yè)，有一個40、50工程，鼓勵充分利用這樣一些人的再就業(yè)能力。目前，圓通的觸角已經(jīng)伸入到社區(qū)學(xué)校、專業(yè)貿(mào)易市場，這些40~50歲的人員，被圓通吸收進來以后，通過駐店做一些門店建設(shè)工作，以增加快遞服務(wù)的響應(yīng)時間，而上海市對這部分人的再就業(yè)也有一定的補貼政策。另外，對于電子商務(wù)企業(yè)來說，中老年人也是他們所要爭取的用戶，而熟悉社區(qū)的中老年人進入快遞服務(wù)市場，對于中老年人的網(wǎng)購也有一定推動作用。目前我們正在上海做試點，如果成功將會推廣到別的城市，以緩解全公司人力資源短缺的問題。
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　　困境三：地域發(fā)展不平衡

　　問題：電子商務(wù)企業(yè)往往集中在大城市，而越來越多的訂單來自于中西部或者三四級中小城市。物流業(yè)務(wù)的地域不平衡性日益明顯，而這種地域不平衡性也在加大著快遞企業(yè)的成本。

　　支招：需要特許加盟民營快遞企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，加快向自營模式轉(zhuǎn)型的步伐，同時改變?nèi)撕?zhàn)術(shù)，投入自動化設(shè)備，以節(jié)省成本，提高效率。

　　夏祖彬：電子商務(wù)業(yè)務(wù)量在快遞企業(yè)中的占比越來越多。電子商務(wù)行業(yè)的賣家多集中在大城市，而買貨的人越來越多是在三四線城市，這樣就導(dǎo)致了快遞公司進出件的業(yè)務(wù)量不平衡。只有在進出件業(yè)務(wù)量對等的情況下，成本才是最低的，但現(xiàn)在的普遍情況是：大城市的出貨大于進貨，三四線城市的派送量遠遠大于攬收量，基本普遍達到了5∶1的程度，個別地區(qū)甚至達到了10∶1或者20∶1的程度。這一現(xiàn)狀實際上就增加了派送成本，電子商務(wù)發(fā)展的不均衡也是快遞漲價重要的因素之一。

　　項穎民：物流發(fā)展的不平衡性，直接導(dǎo)致了快遞行業(yè)成本增長。快遞企業(yè)的理想狀態(tài)是，車輛來回都是滿載。但實際情況是，從東部發(fā)到西部某城市可能是10輛車，但回來最多裝滿三輛。以重慶某分撥中心為例，一天的派送量可以有兩萬個，但攬收量也就不到3000個。以前快遞行業(yè)派件是免費的，而攬收是收費的。但現(xiàn)在這種不平衡性加劇了西部派送點的壓力，最初派送補貼一件是0.6元，現(xiàn)在這種訂單的不平衡性加劇，不得不將補貼提高到1.5元，這也就增加了公司的整體運營成本。

　　徐勇：大多數(shù)民營快遞企業(yè)都是特許加盟模式，快件是由取件、分撥、運輸和派件等環(huán)節(jié)完成，而它的分配機制則是銷售方(取件)得“大頭”，派件得“小頭”。但是，由于區(qū)域交通、人力成本等因素有差異，很難界定合理的利益分配機制。由于東部、南部沿海發(fā)達地區(qū)取件多，中西部取件少，其價值沒有在利益分配中得到合理的體現(xiàn)，從而造成了中西部在人力和運力資源配置方面都顯不足。在短期內(nèi)要解決這個問題，需要建立合理的快遞價格機制;而從長期來看，則需要特許加盟民營快遞企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，加快向自營模式轉(zhuǎn)型的步伐。

　　熊星明：應(yīng)對地域發(fā)展得不平衡所帶來的成本上漲，方法有兩個：一個是漲價;另一個是優(yōu)化內(nèi)部管理。我們的方式是優(yōu)化內(nèi)部管理，盡量選擇低成本的運輸方式。比如從北京到上海，某一車貨既可以走航空，也可以走汽車陸運，我們的系統(tǒng)會自動計算出選擇走空運還是陸運，一定是相對成本最低的方式。另外，原來快遞行業(yè)靠的是人海戰(zhàn)術(shù)，但我們現(xiàn)在正改變這一方式，比如以分撥中心為例，我們正投入機械設(shè)備、分揀系統(tǒng)等，雖然一次性投入較大，但從長遠來看，還是節(jié)省了人力成本，提高了效率。

　　困境四：漲價并非唯一選擇

　　問題：快遞行業(yè)普遍都在走低價競爭的路線，但隨著各種成本的上漲，漲價成了擺在快遞企業(yè)面前的重要命題。但業(yè)內(nèi)也有這樣的說法：漲價是找死，不漲價是等死。

　　支招：企業(yè)應(yīng)該在市場細分上下工夫，走差異化路線，形成自己的特色服務(wù)。

　　項穎民：提價只是一種手段，但提價以后是否能提升運營質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量是客戶關(guān)注的問題。現(xiàn)在一些大的快遞公司，已經(jīng)將提價收入投入到提高各項服務(wù)質(zhì)量上。但是一些小的快遞公司顯然更注重短期內(nèi)的收益。事實上，民營企業(yè)沒有核心競爭力，沒有差異化，價格戰(zhàn)就來了。行業(yè)協(xié)會或者郵政管理部門應(yīng)該出臺一個指導(dǎo)價格，企業(yè)可以上下浮動，但不能超過一定的范圍，這樣才能規(guī)范市場。

　　邵鐘林：價格管理是國家發(fā)改委的責(zé)任，既不是國家郵政局，也不是協(xié)會。因此作為協(xié)會，在定價問題上只能號召大家不打價格戰(zhàn)，引導(dǎo)行業(yè)的發(fā)展。因此快遞行業(yè)還是一個自由訂價的市場。

　　邢孔育：服務(wù)差異化是一個避開低價競爭的方式，比如現(xiàn)在市場上一般的行業(yè)認識是：要速度找順豐，要安全還是EMS。但是這種差異化還是不夠，企業(yè)應(yīng)該在市場細分上下工夫，形成特色服務(wù)。比如廣東某家快遞公司，只做50公斤以上的快遞，他們成立得雖然比較晚，但日子很好過。未來，差異化服務(wù)將是企業(yè)的的立身之本，而并非一味低價。

　　熊星明：市場是可以接受高一點價格的，關(guān)鍵是服務(wù)品質(zhì)要給高價一個理由。我們每年都會規(guī)劃自已的發(fā)展速度，并按規(guī)劃進行投資。比如COD(貨到付款業(yè)務(wù))操作成本相對較高，但市場需求量大，用戶黏性也比較高。雖然這塊屬于操作難度比較高的市場，但我們的返款周期會不斷降低，從15天降到7天再到3天，因此用戶寧愿支付高一點的服務(wù)費用。另外，我們更多地關(guān)注妥投率。比如，有些人可能是沖動性購物，如果送貨速度不夠快，送到了可能用戶就不要了。送貨速度夠快，客戶的成交率才高，我們甚至?xí)榭蛻糇鲆恍┭由齑黉N。

　　徐勇：提價只能暫時緩解一點供需矛盾，多數(shù)民營快遞企業(yè)的服務(wù)模式單一、服務(wù)能力不足一直是主要瓶頸。在現(xiàn)有的特許加盟模式下，無論如何強化管理都是“治標(biāo)不治本”。2009年和2010年春節(jié)前兩次出現(xiàn)“爆倉”，除了網(wǎng)商促銷力度大以外，也是特許加盟模式民營快遞種種弊端的集中爆發(fā)，并且一年比一年嚴重。而要突破這個發(fā)展瓶頸，主要的出路還在于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，向“自營、加盟、代理”轉(zhuǎn)型，形成一種是以自營為主，加盟和代理為輔的終極結(jié)構(gòu)。
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　　創(chuàng)可貼

　　優(yōu)化管理勝于跑馬圈地

　　電子商務(wù)屬于新經(jīng)濟、新渠道，而快遞行業(yè)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，前者輕后者重，兩者的發(fā)展速度自然會拉開差距。從目前整個行業(yè)的發(fā)展來看，電子商務(wù)的快遞短腿問題在短期內(nèi)是無法解決的，甚至可能會越來越嚴重。

　　在供大于求的市場現(xiàn)狀下，快遞企業(yè)的發(fā)展路徑更多的不應(yīng)是對外跑馬圈地，無序擴張，而應(yīng)該是趁機整合內(nèi)部資源，優(yōu)化管理，將自己的速度放慢下來;同時，還應(yīng)設(shè)法建立自己的品牌差異化。

　　比如順豐，就在快遞業(yè)建立了快速安全的品牌認知。事實上，順豐從一開始采取的便是直營的運營模式，發(fā)展速度自然比不上加盟。這可能會損失一部分市場，但是這種穩(wěn)健的發(fā)展方式卻有效地建立了自己的高端品牌形象，在別的企業(yè)打價格戰(zhàn)、整個行業(yè)成本上漲的時候，順豐卻仍然能夠保持穩(wěn)定的增長和良好的服務(wù)。

　　品牌差異化是要通過產(chǎn)品差異化和服務(wù)差異化來實現(xiàn)的，并非通過簡單的網(wǎng)點擴張。比如，物流的一端是快遞，在快遞這一端，便可以為高端客戶做一些延伸服務(wù)或推廣，比如DM(廣告直投)投放、口碑營銷等，這些都是形成差異化的有效方式。

　　另一方面，加盟雖然已成為快遞企業(yè)快速擴張的主要方式，但是從長遠來看，加盟向直營轉(zhuǎn)型是其必經(jīng)路徑。在電子商務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，風(fēng)險投資的觸角幾乎伸入到了各個領(lǐng)域，無論是品牌商，還是外包服務(wù)商，甚至是軟件商的身邊，目前都有了投資人的身影。但是在快遞這一重要的環(huán)節(jié)，目前還鮮有投資方介入，其中一個很重要的原因是大多數(shù)快遞企業(yè)都是加盟模式，這種“輕資產(chǎn)”模式由于存在財務(wù)分立等問題，使得投資人一直保持著很謹慎的態(tài)度。因此，在競爭激烈、市場格局尚未明確的現(xiàn)狀下，快遞企業(yè)借機進行發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型，才是深謀遠慮之舉。