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2010-10-13 18:46:58 張軍
文本刊記者 張軍/修思禹/孫瑜 編輯 張軍 出處|《英才》雜志2010年10月刊
商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。
同理，談判是一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)。
置身談判中的每一方，是攻是守？如何攻如何守？正是大智慧所在。
在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)中，即便是在說服別人、解釋問題的過程中，談判的影子也會(huì)乍隱乍現(xiàn)?？梢?，談判不僅包括商戰(zhàn)中的攻堅(jiān)堡壘，有時(shí)更表達(dá)一種為人處世的態(tài)度，或人生狀態(tài)。
況且，能為企業(yè)家所深刻記憶、所總結(jié)梳理的，其用心也專。
那么，這些凝聚著心血與經(jīng)驗(yàn)的談判，興許是現(xiàn)代商戰(zhàn)的活教材。
從爭(zhēng)取股權(quán)、到發(fā)辭職信，再到后來的老虎基金，有人說，我是搞“人體炸彈”，同歸于盡；也有人說，我是胡鬧。
李國慶跟股東們博弈
口述|當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶
我記憶最深的一次談判是跟我的股東們博弈。
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在成立后，企業(yè)給我和俞渝的bond share太少——我和俞渝及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)通過北京科文經(jīng)貿(mào)總公司共持有當(dāng)當(dāng)網(wǎng)41%的股份。名義上是我和俞渝控制公司，占了公司的絕對(duì)控股，但實(shí)際上，除了團(tuán)隊(duì)和我們用現(xiàn)金出資所得的部分外，我倆bond share的實(shí)際比例僅有12%。但身處創(chuàng)業(yè)期，我們并沒有覺得這有什么不對(duì)，更沒有影響到創(chuàng)業(yè)的熱情。只是一直在口頭上強(qiáng)調(diào)，企業(yè)對(duì)我們的估值是低估的。而當(dāng)時(shí)，各投資方也一再表示“可以談”，可始終沒有結(jié)論。
2002年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)面臨第二次融資，我向董事會(huì)及各個(gè)股東明確表示，這個(gè)事情不能再拖了，要有個(gè)定論。如果再拖，對(duì)個(gè)人不好——不能保證我和俞渝的利益，對(duì)當(dāng)當(dāng)也不好——股權(quán)不明確妨礙新一輪融資。
有股東提議，先調(diào)查一下業(yè)界的平均水平與真實(shí)狀況，調(diào)查結(jié)果顯示，當(dāng)時(shí)，中國IT企業(yè)的創(chuàng)始人、管理層的股份分配比例都很高。有的公司創(chuàng)始人，不出錢都可以占到65%。
從1999年開始，中國大量互聯(lián)網(wǎng)公司興起，到了2002年，很多公司已經(jīng)把第一輪融到的2000萬美元都燒光了。但當(dāng)時(shí)的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，不僅第一輪融到的680萬美元沒有用完，自身業(yè)務(wù)也開始盈利。抱著這么好的業(yè)績(jī)，再加上調(diào)查數(shù)字的支持，我對(duì)自己的要求信心十足。我當(dāng)時(shí)覺得，即便算是對(duì)好業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)，董事會(huì)也該給我們?cè)黾庸煞?。我?dāng)時(shí)的目標(biāo)是讓老股東稀釋百分之十幾給我們。
然而，事情并不像我們想的那么簡(jiǎn)單。有的股東說“這不是成土改了嗎？我們投了這么多公司，如果都像你們，全部清算一遍，我們還怎么干？”
有投資人提出一個(gè)方案，與未來掛鉤：未來三年，如果管理團(tuán)隊(duì)做到什么樣的業(yè)績(jī)，可以按照我們的想法稀釋。對(duì)這個(gè)方案，俞渝堅(jiān)決不同意，她認(rèn)為未來的成績(jī)是未來的事情，不能把歷史問題和未來混淆在一起。至此，談判陷入了僵局，投資人開始搪塞、回避，就怕見了面，我開口提股權(quán)的事情。
僵持了一段時(shí)間后，我單獨(dú)跟一個(gè)股東溝通。我跟他說：股東們的態(tài)度讓我的積極性很受打擊，干脆，我辭職。我給你們六個(gè)月時(shí)間，找人接替我。不過我提醒你們，我跟公司并沒有同業(yè)禁止合同，因?yàn)槟銈儗?duì)我也沒有任何保護(hù)。我辭職以后，可以再辦一個(gè)“叮叮網(wǎng)”。我之前也是辦過企業(yè)的，有很多企業(yè)界、投資界的朋友。對(duì)我來講，找到投資重新辦一個(gè)電子商務(wù)公司并不難。
之后按照這個(gè)意思，我給全體股東發(fā)了辭職信。在信中我表示：雖然創(chuàng)辦一個(gè)新的網(wǎng)上零售公司的路途很曲折，但我相信用三年時(shí)間追上當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是完全能做到的。我也預(yù)祝當(dāng)當(dāng)網(wǎng)有良好的未來——因?yàn)槲疫€是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)最大的股東。
發(fā)信前我沒有和俞渝商量，因?yàn)橛嵊迨悄欠N表面堅(jiān)定內(nèi)心不堅(jiān)定的人，而我是表面和緩內(nèi)心卻非常堅(jiān)定。我想通過這封信向股東顯示我的決心，也阻斷他們通過俞渝做我工作的想法。當(dāng)時(shí)，情況真的到了山窮水盡的局面，老股東不愿退步，我也做好了另起爐灶的心理準(zhǔn)備。
也許是辭職信的作用，終于，事情有了轉(zhuǎn)機(jī)。最頑固的一個(gè)股東松了口：“過去的事情很難找回，要想實(shí)現(xiàn)愿望，只有找到新的投資人。新投資人可以給公司重新估值，估值中，有多少是你們的，給你們多少股權(quán)，是新投資人的自由。同時(shí)，老股東可以縮小比例變現(xiàn)，不讓你被過分稀釋?！彼倪@個(gè)說法符合美國商界的規(guī)矩——新投資人是利益既得者，怎么說怎么算。
至此，跟老股東談判的階段結(jié)束。最終的結(jié)果反而簡(jiǎn)單，就是買賣、自由交易，跟老股東不涉及轉(zhuǎn)讓、獎(jiǎng)勵(lì)什么的。
接著，新的投資人——老虎基金出現(xiàn)了。談判進(jìn)入第二階段。
當(dāng)時(shí)俞渝跟我說，談判時(shí)，你別跟老虎基金提我們跟老股東之間的糾紛。如果暴露矛盾，誰還敢投資？
但我并不這么想。和老虎基金談好估值后，我特別把他們留住說：有一件事，我必須告訴你們，我們的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)沒有信心了，這樣下去我要辭職……
事后，俞渝抱怨我把這事說出來。我說，他們肯定會(huì)投的。因?yàn)槔匣⒒鹗菍?duì)沖基金，他已經(jīng)投資了卓越網(wǎng)——當(dāng)時(shí)的行業(yè)第二，如果不投資老大，一旦卓越被當(dāng)當(dāng)擠垮，他的收益沒辦法保證。這就是對(duì)沖基金的賺錢方法，行業(yè)前兩家都投，有一家賺錢他們就不虧，另一家則是干賺的。
其次，老虎基金是猶太人辦的，猶太人愿意勸架，況且勸這個(gè)架還有利可圖——至少可以壓壓價(jià)。
結(jié)果證明我的推測(cè)完全是對(duì)的，老虎基金給老股東發(fā)出了通碟：我們投的就是團(tuán)隊(duì)，如果團(tuán)隊(duì)都沒積極性，那我們干嗎還要投資？
在電話會(huì)議上，老虎基金明確表示，老股東必須變現(xiàn)一部分現(xiàn)金。你們安全后，我們?cè)敢庥眠@個(gè)估值，給李國慶和俞渝補(bǔ)償不平衡。能滿足這個(gè)條件就投，不同意就不要談了。三分鐘，他們就把電話掛了。
迫于老虎基金的這種強(qiáng)勢(shì)，也考慮到一些實(shí)際問題——如果我辭職，可能連經(jīng)理人都找不著，于是，老股東們接受了老虎基金的條件。
從爭(zhēng)取股權(quán)、到發(fā)辭職信，再到后來的老虎基金，有人說，我是搞“人體炸彈”，同歸于盡；也有人說，我是胡鬧。但其實(shí)，我并不是蠻干。我當(dāng)時(shí)的認(rèn)識(shí)很清晰。大家總說談判、談判，我認(rèn)為，應(yīng)該先有“判”才有“談”。只有判明各方所處態(tài)勢(shì)、關(guān)系，再針對(duì)關(guān)節(jié)處下手，復(fù)雜問題才能迎刃而解。在這次的談判中，正因?yàn)槲艺_判斷了與股東的關(guān)系、與投資方的關(guān)系，甚至正確判斷了自己——完全可以東山再起，才最終取得比較滿意的結(jié)果。
(采訪|本刊記者修思禹張軍)
李興浩 虧本算我的
口述|志高控股董事局主席李興浩
我是個(gè)最不喜歡麻煩的人，可是，2002年，與韓國現(xiàn)代集團(tuán)的那場(chǎng)談判，卻大費(fèi)周章。
那一次，為進(jìn)入商用空調(diào)市場(chǎng)，現(xiàn)代集團(tuán)希望和一家中國的空調(diào)專業(yè)企業(yè)合作，成立合資公司。之前，現(xiàn)代集團(tuán)已經(jīng)對(duì)中國空調(diào)行業(yè)做了整體摸底，看中了志高重視質(zhì)量和穩(wěn)健發(fā)展兩點(diǎn)，所以很重視這次合作。于是，由現(xiàn)代集團(tuán)綜合商事株式會(huì)社電子部部長(zhǎng)陳炳哲帶隊(duì)，來廣東南海談判。
談判的第一個(gè)問題、也是最核心的大原則，就是控制權(quán)的問題。當(dāng)時(shí)韓方提出要做合資公司的大股東。我其實(shí)是不愿意的，但并沒有直接回絕。
我表示，既然雙方有意成立合資公司，那么目的就是共同的——賺錢、成功才是雙方共同追求的事情。不管是大股東還是小股東，把合資公司做好才是最重要的事情，現(xiàn)代集團(tuán)占大股不是不可以，但是做虧錢的大股東是沒有意義的。
這一點(diǎn)，韓方表示認(rèn)可。陳炳哲退而求其次，找出一個(gè)非商業(yè)的接口：作為韓國當(dāng)時(shí)的第一大企業(yè)，跟志高這樣的小公司合作，如果做不了大股東，會(huì)沒有面子。我則反擊說，其實(shí)，把合資公司做成功才是最有面子的。
接著，韓方進(jìn)一步試探，表示如果可以成為合資公司大股東，韓國政府對(duì)這個(gè)項(xiàng)目會(huì)有一定補(bǔ)貼。這個(gè)理由我更不能接受。補(bǔ)貼是韓國政府給現(xiàn)代的，志高一分錢也拿不到，沒有理由為了讓現(xiàn)代得到補(bǔ)貼，要志高犧牲利益。
此時(shí)，我表明了我的最高原則，合作應(yīng)該建立在公平的基礎(chǔ)上，誰出的錢多，誰就應(yīng)該是大股東；哪個(gè)人才優(yōu)秀，就應(yīng)該哪個(gè)做總經(jīng)理。
于是，談判進(jìn)入第二階段，雙方開始真金白銀地出價(jià)。沒想到，現(xiàn)代集團(tuán)上來就要用自己的“現(xiàn)代”品牌入股。陳炳哲說，現(xiàn)代的品牌值很多錢，韓方自然要占大股。
見對(duì)方抬出了品牌，我也把志高的品牌抬了出來：“我承認(rèn)現(xiàn)代是大品牌，但那是在汽車制造領(lǐng)域。在空調(diào)制造業(yè)，我的產(chǎn)量比你大幾十倍，質(zhì)量、經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)，都是現(xiàn)代沒辦法比的，所以，志高的專業(yè)品牌應(yīng)該更值錢?！?/p>
到了這個(gè)時(shí)候，我基本明白，韓方是不想出錢的。于是，針對(duì)這一點(diǎn)，我明確提出，韓方出多少錢入股，我都會(huì)出更多，就是要成為大股東。
表明了誓當(dāng)大股東的態(tài)度后，我進(jìn)一步給韓方施壓，提出了一個(gè)特別思路：合資公司應(yīng)確保小股東的利益，無論公司盈虧，小股東應(yīng)該旱澇保收，而大股東則要承擔(dān)更多義務(wù)，賺了要按比例分，虧了則要獨(dú)自負(fù)擔(dān)。
韓方一聽，根本不能接受，說哪有這樣的道理。我卻笑著說，合作嗎，就是雙方談來談去。別人的道理是別人的，我們的合作，只要我們雙方愿意，就行。并拍了胸脯說，我就敢簽這樣的協(xié)議，我做大股東，保證現(xiàn)代的利益，虧本算我的。
其實(shí)，提出這個(gè)條件，我是有把握的，畢竟，志高當(dāng)時(shí)已經(jīng)在中國空調(diào)市場(chǎng)打拼了好幾年，把握企業(yè)盈虧的能力還是有的。而韓方初來乍到，原本是門外漢，一心想借志高打入空調(diào)領(lǐng)域，算是兩眼一抹黑，自然不敢有此承諾。
對(duì)股權(quán)沒辦法，韓方只好轉(zhuǎn)而確保控制總經(jīng)理人選。我說，總經(jīng)理也不要選，干脆雙方比賽。大家各出一個(gè)人，誰專業(yè)、誰優(yōu)秀、誰有把握做好合資公司，誰就當(dāng)總經(jīng)理。中方是我當(dāng)參賽代表，你們派人吧。
此言一出，韓方徹底傻眼。最終，雙方達(dá)成協(xié)議，韓方出品牌——現(xiàn)代品牌在華商標(biāo)使用權(quán)、出關(guān)系資源，占合資公司40%的股份。不久，合資公司順利推出了現(xiàn)代空調(diào)。
不要看這次談判的過程曲折，實(shí)際上，從開始接觸到最后簽字開發(fā)布會(huì)，前后只有15天時(shí)間，我只和對(duì)方的高層見過兩次面。大家第三次坐在一起，就已經(jīng)是發(fā)布會(huì)了。
15天的談判成就了一家運(yùn)轉(zhuǎn)良好的空調(diào)制造企業(yè)?？偨Y(jié)起來，我認(rèn)為，談判首要的還是要認(rèn)清自己、認(rèn)清形勢(shì)。
其次，談判、合作并不是鐵板一塊，很多最終達(dá)成的條件并不是最初設(shè)想的，該讓步的地方要讓步，但是不該讓步的地方一定不能讓步，要堅(jiān)持原則。所以，做任何事情，都不能小看自己。
(采訪|本刊記者張軍)
李小白
小項(xiàng)目追了2000公里
口述|新絲路模特機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)李小白
我人生中最重要也最曲折的一次談判，是我為新絲路接手的首筆訂單，當(dāng)時(shí)，新絲路正處于史上最低谷。
新絲路的前身是以“紡織部國家隊(duì)”身份成立的中國服裝表演藝術(shù)團(tuán)。1998年夏，新絲路的一位創(chuàng)始人和一個(gè)頂梁柱另起爐灶，近10個(gè)業(yè)務(wù)骨干也跟著一起離開。
作為中國服裝股份有限公司副總裁、并兼任新絲路總經(jīng)理的我，一下子被推到了“臺(tái)前”。正式接手新絲路后我才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)的新絲路簡(jiǎn)直是一個(gè)爛攤子，舉辦完一次大型活動(dòng)，公司只剩下6000元，但還要補(bǔ)稅十幾萬元。
那一年的中國服裝周上，新絲路一個(gè)訂單也沒接到。為了打開局面，我找到了當(dāng)時(shí)北京十大女裝品牌之一的“蒙妮莎”總經(jīng)理曹敏求救。礙于情面，她答應(yīng)給新絲路一些演出訂單。但此前，“蒙妮莎”的首席設(shè)計(jì)師趙偉國已經(jīng)明確拒絕過與新絲路合作，要拿到新絲路“地震”后的第一個(gè)項(xiàng)目合同，必須拿著曹敏的尚方劍打通趙偉國這一關(guān)。
當(dāng)時(shí)，我與正在沈陽開會(huì)的趙偉國約好，他來北京，我去機(jī)場(chǎng)接他后面談。不料北京連下兩天大雪，飛機(jī)無法正常降落。結(jié)果，見面改在上海。等我連夜趕到上海，趙偉國卻已在杭州，主持一個(gè)會(huì)議。
我當(dāng)即決定窮追不舍，向上海朋友借了一輛車，連夜趕往杭州。偏巧，杭州下大霧，能見度很低，路況非常不好。而且“禍不單行”，車又在半路拋錨，沒辦法，我只得裹緊大衣，頂著刺骨的夜風(fēng)推車。當(dāng)時(shí)我想，“我何苦要來遭這個(gè)罪呢？追了人家三天還沒見到，即便見到了，也不知談成什么樣?！?/p>
無論是在紡織部辦公廳還是在中服集團(tuán)，好歹我也是局級(jí)干部，原來都是“別人求我”、現(xiàn)在變成了“我求別人”，命運(yùn)為什么讓我走上了這條路？這條路走得對(duì)嗎？
千辛萬苦追客戶的這一路上，我完成了心態(tài)的蛻變。接手新絲路是組織上的安排，學(xué)工科出身的我，當(dāng)初對(duì)模特業(yè)務(wù)沒興趣，甚至還有些反感。但既然接下了這個(gè)艱巨的任務(wù)，該受的罪就得受，不能臨陣脫逃。
到達(dá)趙偉國入住的賓館已是凌晨3點(diǎn)。見到趙偉國，我的第一句就是：“請(qǐng)你相信我”。疲倦、焦慮、期盼的眼神加上凍得發(fā)紅的鼻子、粘了泥水的褲管，估計(jì)我當(dāng)時(shí)的樣子把趙偉國感動(dòng)了，他說沒想到這么一個(gè)小項(xiàng)目還真讓我親自追著跑了2000公里。
如今看來，接下來內(nèi)容甚至不像一場(chǎng)談判，我第一次做乙方顯然并不專業(yè)：我沒有帶模特資料、沒有帶編導(dǎo)方案、更沒有制作計(jì)劃書，只有一些初步的想法，我甚至沒有底線，只要他愿意把活交給我們做就行。那次的發(fā)布會(huì)，真的不是什么大單子，但意義重大。我需要借此告訴業(yè)界，新思路沒有完，還可以繼續(xù)生存。
也許是三天的追趕讓趙偉國對(duì)我另眼相看，他回到北京和我們的編導(dǎo)溝通一下，就確定了發(fā)布會(huì)可以交給新絲路了。
談判桌上有句話叫“上趕的買賣成不了”，何況這次談判是我方處于弱勢(shì)。在那種情況下，我只有靠執(zhí)著與真誠。
(采訪|本刊記者修思禹)
王秦岱 我們是最小的
口述|大頭無線董事長(zhǎng)兼CEO王秦岱
離開亞信的2000年上半年，我和幾個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴判斷，無線互聯(lián)網(wǎng)將有廣闊的市場(chǎng)空間，于是組隊(duì)進(jìn)入華友斯達(dá)康(原UT斯達(dá)康的一部分)并實(shí)現(xiàn)MBO，也就是后來的華友世紀(jì)。
創(chuàng)業(yè)半年后，我們遇到的第一次大的挑戰(zhàn)——一場(chǎng)與中國聯(lián)通的談判。
當(dāng)時(shí)，中國通信業(yè)正面臨產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型升級(jí)，需要一個(gè)移動(dòng)增值互聯(lián)網(wǎng)軟件平臺(tái)。掌控平臺(tái)，對(duì)每一家電信級(jí)解決方案供應(yīng)商的意義都非同尋常。
當(dāng)時(shí)，包括惠普、IBM、摩托羅拉、朗訊科技、華為、中興、東軟等國內(nèi)外通信巨頭，一共有11家公司參與競(jìng)爭(zhēng)，我們是最小的。
讓我們倍感壓力的是，大公司都是請(qǐng)國外實(shí)驗(yàn)室的專家來演講，而我們創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的骨干雖多半來自AT&T、朗訊科技、北電網(wǎng)絡(luò)和思科等全球知名通信公司，但是，過去代表公司與運(yùn)營商打交道的感受和經(jīng)歷，與創(chuàng)業(yè)時(shí)有巨大落差。
“你們是誰，來自哪里？”我們經(jīng)常面對(duì)這種質(zhì)疑。
我記得，為了這個(gè)項(xiàng)目，公司幾乎所有員工日夜備戰(zhàn)，僅僅是期望在首輪能給聯(lián)通留下一個(gè)好印象。但是，當(dāng)我們6個(gè)骨干圍繞“我們能做什么、能帶來哪些好處”向中國聯(lián)通總工(當(dāng)時(shí)移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人)滿懷信心的展示PPT，并詳細(xì)介紹完方案之后，對(duì)方說了一句話：“這樣的方案，很多公司都跟我們介紹過，我們覺得沒有什么大的不同，我們興趣不大?！?/p>
一下子，我們6個(gè)人都有點(diǎn)蒙。大概停頓了4秒鐘，我馬上對(duì)總工說：我認(rèn)為有5點(diǎn)不同。首先，這套系統(tǒng)曾經(jīng)在北美做過類似的案子，我們的總工和團(tuán)隊(duì)有更成熟的經(jīng)驗(yàn)；第二，我們做了本地的漢化，大公司很少有這種精力、時(shí)間和專注度……
聽完后，總工和緩了一些說：“哦，那可能你們是比較有特點(diǎn)，我們考慮考慮吧。”合作之門好容易打開了。
在談判的下一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)方的反饋是：我們是電信級(jí)的服務(wù)，一般不使用中小公司的服務(wù)，本著對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的態(tài)度，都是和成熟的大公司合作的。對(duì)于這個(gè)理由，我們無法反駁。
但是我們當(dāng)時(shí)判斷，光用不屈不撓的誠意打動(dòng)聯(lián)通是不夠的。要想實(shí)現(xiàn)“做項(xiàng)目的最高境界”，僅僅通過面對(duì)面的闡述與推薦產(chǎn)品和方案價(jià)值的“議標(biāo)”已不大現(xiàn)實(shí)，因?yàn)榭谡f無憑，一切都是紙上談兵。
根據(jù)核心團(tuán)隊(duì)擁有的在全球大型電信級(jí)企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，我們分析，如果跟我們競(jìng)爭(zhēng)的大公司要想承接此項(xiàng)目，必須經(jīng)過復(fù)雜的審批流程，有時(shí)候一個(gè)大項(xiàng)目從中國至亞太、再到美國或歐洲的研發(fā)部折騰一圈，可能要?dú)v時(shí)半年多。而現(xiàn)在，聯(lián)通需要的是快速響應(yīng)，是馬上做出一個(gè)實(shí)用的系統(tǒng)來檢驗(yàn)。
經(jīng)過反復(fù)商榷，我們認(rèn)定，只有打時(shí)間差，集中精力做一套系統(tǒng)來競(jìng)標(biāo)，才是我們的殺手锏。于是，我們向聯(lián)通提出，給所有競(jìng)標(biāo)者三個(gè)月，各自免費(fèi)做一套系統(tǒng)，看誰的系統(tǒng)能提供真正優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。聯(lián)通對(duì)此表示響應(yīng)。
接下來，便是更加辛苦的日夜奮戰(zhàn)，3個(gè)月之間，大部分國外巨頭漸漸退出，因?yàn)椴环纤麄兊牧鞒?，哪個(gè)職業(yè)經(jīng)理人也擔(dān)不起先投入的責(zé)任。3個(gè)月之后，只有兩家公司留在競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)伍中。而后，又是一輪較量，聯(lián)通讓我們兩家各自用5萬用戶測(cè)試系統(tǒng)。直到那年的農(nóng)歷大年二十九，收到反饋稱，聯(lián)通對(duì)我們系統(tǒng)測(cè)試效果比較滿意，讓我們留下來繼續(xù)服務(wù)。
至此，我們最終贏得這單生意。
我們后來總結(jié)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，最關(guān)鍵的還是要準(zhǔn)確定位，要知己知彼，在談判過程中讓對(duì)方覺得，你的優(yōu)勢(shì)是被需要且無可替代的。
(采訪|本刊記者孫瑜)
文本刊記者 張軍/修思禹/孫瑜 編輯 張軍 出處|《英才》雜志2010年10月刊
商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。
同理，談判是一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)。
置身談判中的每一方，是攻是守？如何攻如何守？正是大智慧所在。
在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)中，即便是在說服別人、解釋問題的過程中，談判的影子也會(huì)乍隱乍現(xiàn)?？梢?，談判不僅包括商戰(zhàn)中的攻堅(jiān)堡壘，有時(shí)更表達(dá)一種為人處世的態(tài)度，或人生狀態(tài)。
況且，能為企業(yè)家所深刻記憶、所總結(jié)梳理的，其用心也專。
那么，這些凝聚著心血與經(jīng)驗(yàn)的談判，興許是現(xiàn)代商戰(zhàn)的活教材。
從爭(zhēng)取股權(quán)、到發(fā)辭職信，再到后來的老虎基金，有人說，我是搞“人體炸彈”，同歸于盡；也有人說，我是胡鬧。
李國慶跟股東們博弈
口述|當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶
我記憶最深的一次談判是跟我的股東們博弈。
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在成立后，企業(yè)給我和俞渝的bond share太少——我和俞渝及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)通過北京科文經(jīng)貿(mào)總公司共持有當(dāng)當(dāng)網(wǎng)41%的股份。名義上是我和俞渝控制公司，占了公司的絕對(duì)控股，但實(shí)際上，除了團(tuán)隊(duì)和我們用現(xiàn)金出資所得的部分外，我倆bond share的實(shí)際比例僅有12%。但身處創(chuàng)業(yè)期，我們并沒有覺得這有什么不對(duì)，更沒有影響到創(chuàng)業(yè)的熱情。只是一直在口頭上強(qiáng)調(diào)，企業(yè)對(duì)我們的估值是低估的。而當(dāng)時(shí)，各投資方也一再表示“可以談”，可始終沒有結(jié)論。
2002年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)面臨第二次融資，我向董事會(huì)及各個(gè)股東明確表示，這個(gè)事情不能再拖了，要有個(gè)定論。如果再拖，對(duì)個(gè)人不好——不能保證我和俞渝的利益，對(duì)當(dāng)當(dāng)也不好——股權(quán)不明確妨礙新一輪融資。
有股東提議，先調(diào)查一下業(yè)界的平均水平與真實(shí)狀況，調(diào)查結(jié)果顯示，當(dāng)時(shí)，中國IT企業(yè)的創(chuàng)始人、管理層的股份分配比例都很高。有的公司創(chuàng)始人，不出錢都可以占到65%。
從1999年開始，中國大量互聯(lián)網(wǎng)公司興起，到了2002年，很多公司已經(jīng)把第一輪融到的2000萬美元都燒光了。但當(dāng)時(shí)的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，不僅第一輪融到的680萬美元沒有用完，自身業(yè)務(wù)也開始盈利。抱著這么好的業(yè)績(jī)，再加上調(diào)查數(shù)字的支持，我對(duì)自己的要求信心十足。我當(dāng)時(shí)覺得，即便算是對(duì)好業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)，董事會(huì)也該給我們?cè)黾庸煞?。我?dāng)時(shí)的目標(biāo)是讓老股東稀釋百分之十幾給我們。
然而，事情并不像我們想的那么簡(jiǎn)單。有的股東說“這不是成土改了嗎？我們投了這么多公司，如果都像你們，全部清算一遍，我們還怎么干？”
有投資人提出一個(gè)方案，與未來掛鉤：未來三年，如果管理團(tuán)隊(duì)做到什么樣的業(yè)績(jī)，可以按照我們的想法稀釋。對(duì)這個(gè)方案，俞渝堅(jiān)決不同意，她認(rèn)為未來的成績(jī)是未來的事情，不能把歷史問題和未來混淆在一起。至此，談判陷入了僵局，投資人開始搪塞、回避，就怕見了面，我開口提股權(quán)的事情。
僵持了一段時(shí)間后，我單獨(dú)跟一個(gè)股東溝通。我跟他說：股東們的態(tài)度讓我的積極性很受打擊，干脆，我辭職。我給你們六個(gè)月時(shí)間，找人接替我。不過我提醒你們，我跟公司并沒有同業(yè)禁止合同，因?yàn)槟銈儗?duì)我也沒有任何保護(hù)。我辭職以后，可以再辦一個(gè)“叮叮網(wǎng)”。我之前也是辦過企業(yè)的，有很多企業(yè)界、投資界的朋友。對(duì)我來講，找到投資重新辦一個(gè)電子商務(wù)公司并不難。
之后按照這個(gè)意思，我給全體股東發(fā)了辭職信。在信中我表示：雖然創(chuàng)辦一個(gè)新的網(wǎng)上零售公司的路途很曲折，但我相信用三年時(shí)間追上當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是完全能做到的。我也預(yù)祝當(dāng)當(dāng)網(wǎng)有良好的未來——因?yàn)槲疫€是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)最大的股東。
發(fā)信前我沒有和俞渝商量，因?yàn)橛嵊迨悄欠N表面堅(jiān)定內(nèi)心不堅(jiān)定的人，而我是表面和緩內(nèi)心卻非常堅(jiān)定。我想通過這封信向股東顯示我的決心，也阻斷他們通過俞渝做我工作的想法。當(dāng)時(shí)，情況真的到了山窮水盡的局面，老股東不愿退步，我也做好了另起爐灶的心理準(zhǔn)備。
也許是辭職信的作用，終于，事情有了轉(zhuǎn)機(jī)。最頑固的一個(gè)股東松了口：“過去的事情很難找回，要想實(shí)現(xiàn)愿望，只有找到新的投資人。新投資人可以給公司重新估值，估值中，有多少是你們的，給你們多少股權(quán)，是新投資人的自由。同時(shí)，老股東可以縮小比例變現(xiàn)，不讓你被過分稀釋?！彼倪@個(gè)說法符合美國商界的規(guī)矩——新投資人是利益既得者，怎么說怎么算。
至此，跟老股東談判的階段結(jié)束。最終的結(jié)果反而簡(jiǎn)單，就是買賣、自由交易，跟老股東不涉及轉(zhuǎn)讓、獎(jiǎng)勵(lì)什么的。
接著，新的投資人——老虎基金出現(xiàn)了。談判進(jìn)入第二階段。
當(dāng)時(shí)俞渝跟我說，談判時(shí)，你別跟老虎基金提我們跟老股東之間的糾紛。如果暴露矛盾，誰還敢投資？
但我并不這么想。和老虎基金談好估值后，我特別把他們留住說：有一件事，我必須告訴你們，我們的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)沒有信心了，這樣下去我要辭職……
事后，俞渝抱怨我把這事說出來。我說，他們肯定會(huì)投的。因?yàn)槔匣⒒鹗菍?duì)沖基金，他已經(jīng)投資了卓越網(wǎng)——當(dāng)時(shí)的行業(yè)第二，如果不投資老大，一旦卓越被當(dāng)當(dāng)擠垮，他的收益沒辦法保證。這就是對(duì)沖基金的賺錢方法，行業(yè)前兩家都投，有一家賺錢他們就不虧，另一家則是干賺的。
其次，老虎基金是猶太人辦的，猶太人愿意勸架，況且勸這個(gè)架還有利可圖——至少可以壓壓價(jià)。
結(jié)果證明我的推測(cè)完全是對(duì)的，老虎基金給老股東發(fā)出了通碟：我們投的就是團(tuán)隊(duì)，如果團(tuán)隊(duì)都沒積極性，那我們干嗎還要投資？
在電話會(huì)議上，老虎基金明確表示，老股東必須變現(xiàn)一部分現(xiàn)金。你們安全后，我們?cè)敢庥眠@個(gè)估值，給李國慶和俞渝補(bǔ)償不平衡。能滿足這個(gè)條件就投，不同意就不要談了。三分鐘，他們就把電話掛了。
迫于老虎基金的這種強(qiáng)勢(shì)，也考慮到一些實(shí)際問題——如果我辭職，可能連經(jīng)理人都找不著，于是，老股東們接受了老虎基金的條件。
從爭(zhēng)取股權(quán)、到發(fā)辭職信，再到后來的老虎基金，有人說，我是搞“人體炸彈”，同歸于盡；也有人說，我是胡鬧。但其實(shí)，我并不是蠻干。我當(dāng)時(shí)的認(rèn)識(shí)很清晰。大家總說談判、談判，我認(rèn)為，應(yīng)該先有“判”才有“談”。只有判明各方所處態(tài)勢(shì)、關(guān)系，再針對(duì)關(guān)節(jié)處下手，復(fù)雜問題才能迎刃而解。在這次的談判中，正因?yàn)槲艺_判斷了與股東的關(guān)系、與投資方的關(guān)系，甚至正確判斷了自己——完全可以東山再起，才最終取得比較滿意的結(jié)果。
(采訪|本刊記者修思禹張軍)
李興浩 虧本算我的
口述|志高控股董事局主席李興浩
我是個(gè)最不喜歡麻煩的人，可是，2002年，與韓國現(xiàn)代集團(tuán)的那場(chǎng)談判，卻大費(fèi)周章。
那一次，為進(jìn)入商用空調(diào)市場(chǎng)，現(xiàn)代集團(tuán)希望和一家中國的空調(diào)專業(yè)企業(yè)合作，成立合資公司。之前，現(xiàn)代集團(tuán)已經(jīng)對(duì)中國空調(diào)行業(yè)做了整體摸底，看中了志高重視質(zhì)量和穩(wěn)健發(fā)展兩點(diǎn)，所以很重視這次合作。于是，由現(xiàn)代集團(tuán)綜合商事株式會(huì)社電子部部長(zhǎng)陳炳哲帶隊(duì)，來廣東南海談判。
談判的第一個(gè)問題、也是最核心的大原則，就是控制權(quán)的問題。當(dāng)時(shí)韓方提出要做合資公司的大股東。我其實(shí)是不愿意的，但并沒有直接回絕。
我表示，既然雙方有意成立合資公司，那么目的就是共同的——賺錢、成功才是雙方共同追求的事情。不管是大股東還是小股東，把合資公司做好才是最重要的事情，現(xiàn)代集團(tuán)占大股不是不可以，但是做虧錢的大股東是沒有意義的。
這一點(diǎn)，韓方表示認(rèn)可。陳炳哲退而求其次，找出一個(gè)非商業(yè)的接口：作為韓國當(dāng)時(shí)的第一大企業(yè)，跟志高這樣的小公司合作，如果做不了大股東，會(huì)沒有面子。我則反擊說，其實(shí)，把合資公司做成功才是最有面子的。
接著，韓方進(jìn)一步試探，表示如果可以成為合資公司大股東，韓國政府對(duì)這個(gè)項(xiàng)目會(huì)有一定補(bǔ)貼。這個(gè)理由我更不能接受。補(bǔ)貼是韓國政府給現(xiàn)代的，志高一分錢也拿不到，沒有理由為了讓現(xiàn)代得到補(bǔ)貼，要志高犧牲利益。
此時(shí)，我表明了我的最高原則，合作應(yīng)該建立在公平的基礎(chǔ)上，誰出的錢多，誰就應(yīng)該是大股東；哪個(gè)人才優(yōu)秀，就應(yīng)該哪個(gè)做總經(jīng)理。
于是，談判進(jìn)入第二階段，雙方開始真金白銀地出價(jià)。沒想到，現(xiàn)代集團(tuán)上來就要用自己的“現(xiàn)代”品牌入股。陳炳哲說，現(xiàn)代的品牌值很多錢，韓方自然要占大股。
見對(duì)方抬出了品牌，我也把志高的品牌抬了出來：“我承認(rèn)現(xiàn)代是大品牌，但那是在汽車制造領(lǐng)域。在空調(diào)制造業(yè)，我的產(chǎn)量比你大幾十倍，質(zhì)量、經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)，都是現(xiàn)代沒辦法比的，所以，志高的專業(yè)品牌應(yīng)該更值錢?！?/p>
到了這個(gè)時(shí)候，我基本明白，韓方是不想出錢的。于是，針對(duì)這一點(diǎn)，我明確提出，韓方出多少錢入股，我都會(huì)出更多，就是要成為大股東。
表明了誓當(dāng)大股東的態(tài)度后，我進(jìn)一步給韓方施壓，提出了一個(gè)特別思路：合資公司應(yīng)確保小股東的利益，無論公司盈虧，小股東應(yīng)該旱澇保收，而大股東則要承擔(dān)更多義務(wù)，賺了要按比例分，虧了則要獨(dú)自負(fù)擔(dān)。
韓方一聽，根本不能接受，說哪有這樣的道理。我卻笑著說，合作嗎，就是雙方談來談去。別人的道理是別人的，我們的合作，只要我們雙方愿意，就行。并拍了胸脯說，我就敢簽這樣的協(xié)議，我做大股東，保證現(xiàn)代的利益，虧本算我的。
其實(shí)，提出這個(gè)條件，我是有把握的，畢竟，志高當(dāng)時(shí)已經(jīng)在中國空調(diào)市場(chǎng)打拼了好幾年，把握企業(yè)盈虧的能力還是有的。而韓方初來乍到，原本是門外漢，一心想借志高打入空調(diào)領(lǐng)域，算是兩眼一抹黑，自然不敢有此承諾。
對(duì)股權(quán)沒辦法，韓方只好轉(zhuǎn)而確保控制總經(jīng)理人選。我說，總經(jīng)理也不要選，干脆雙方比賽。大家各出一個(gè)人，誰專業(yè)、誰優(yōu)秀、誰有把握做好合資公司，誰就當(dāng)總經(jīng)理。中方是我當(dāng)參賽代表，你們派人吧。
此言一出，韓方徹底傻眼。最終，雙方達(dá)成協(xié)議，韓方出品牌——現(xiàn)代品牌在華商標(biāo)使用權(quán)、出關(guān)系資源，占合資公司40%的股份。不久，合資公司順利推出了現(xiàn)代空調(diào)。
不要看這次談判的過程曲折，實(shí)際上，從開始接觸到最后簽字開發(fā)布會(huì)，前后只有15天時(shí)間，我只和對(duì)方的高層見過兩次面。大家第三次坐在一起，就已經(jīng)是發(fā)布會(huì)了。
15天的談判成就了一家運(yùn)轉(zhuǎn)良好的空調(diào)制造企業(yè)?？偨Y(jié)起來，我認(rèn)為，談判首要的還是要認(rèn)清自己、認(rèn)清形勢(shì)。
其次，談判、合作并不是鐵板一塊，很多最終達(dá)成的條件并不是最初設(shè)想的，該讓步的地方要讓步，但是不該讓步的地方一定不能讓步，要堅(jiān)持原則。所以，做任何事情，都不能小看自己。
(采訪|本刊記者張軍)
李小白
小項(xiàng)目追了2000公里
口述|新絲路模特機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)李小白
我人生中最重要也最曲折的一次談判，是我為新絲路接手的首筆訂單，當(dāng)時(shí)，新絲路正處于史上最低谷。
新絲路的前身是以“紡織部國家隊(duì)”身份成立的中國服裝表演藝術(shù)團(tuán)。1998年夏，新絲路的一位創(chuàng)始人和一個(gè)頂梁柱另起爐灶，近10個(gè)業(yè)務(wù)骨干也跟著一起離開。
作為中國服裝股份有限公司副總裁、并兼任新絲路總經(jīng)理的我，一下子被推到了“臺(tái)前”。正式接手新絲路后我才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)的新絲路簡(jiǎn)直是一個(gè)爛攤子，舉辦完一次大型活動(dòng)，公司只剩下6000元，但還要補(bǔ)稅十幾萬元。
那一年的中國服裝周上，新絲路一個(gè)訂單也沒接到。為了打開局面，我找到了當(dāng)時(shí)北京十大女裝品牌之一的“蒙妮莎”總經(jīng)理曹敏求救。礙于情面，她答應(yīng)給新絲路一些演出訂單。但此前，“蒙妮莎”的首席設(shè)計(jì)師趙偉國已經(jīng)明確拒絕過與新絲路合作，要拿到新絲路“地震”后的第一個(gè)項(xiàng)目合同，必須拿著曹敏的尚方劍打通趙偉國這一關(guān)。
當(dāng)時(shí)，我與正在沈陽開會(huì)的趙偉國約好，他來北京，我去機(jī)場(chǎng)接他后面談。不料北京連下兩天大雪，飛機(jī)無法正常降落。結(jié)果，見面改在上海。等我連夜趕到上海，趙偉國卻已在杭州，主持一個(gè)會(huì)議。
我當(dāng)即決定窮追不舍，向上海朋友借了一輛車，連夜趕往杭州。偏巧，杭州下大霧，能見度很低，路況非常不好。而且“禍不單行”，車又在半路拋錨，沒辦法，我只得裹緊大衣，頂著刺骨的夜風(fēng)推車。當(dāng)時(shí)我想，“我何苦要來遭這個(gè)罪呢？追了人家三天還沒見到，即便見到了，也不知談成什么樣?！?/p>
無論是在紡織部辦公廳還是在中服集團(tuán)，好歹我也是局級(jí)干部，原來都是“別人求我”、現(xiàn)在變成了“我求別人”，命運(yùn)為什么讓我走上了這條路？這條路走得對(duì)嗎？
千辛萬苦追客戶的這一路上，我完成了心態(tài)的蛻變。接手新絲路是組織上的安排，學(xué)工科出身的我，當(dāng)初對(duì)模特業(yè)務(wù)沒興趣，甚至還有些反感。但既然接下了這個(gè)艱巨的任務(wù)，該受的罪就得受，不能臨陣脫逃。
到達(dá)趙偉國入住的賓館已是凌晨3點(diǎn)。見到趙偉國，我的第一句就是：“請(qǐng)你相信我”。疲倦、焦慮、期盼的眼神加上凍得發(fā)紅的鼻子、粘了泥水的褲管，估計(jì)我當(dāng)時(shí)的樣子把趙偉國感動(dòng)了，他說沒想到這么一個(gè)小項(xiàng)目還真讓我親自追著跑了2000公里。
如今看來，接下來內(nèi)容甚至不像一場(chǎng)談判，我第一次做乙方顯然并不專業(yè)：我沒有帶模特資料、沒有帶編導(dǎo)方案、更沒有制作計(jì)劃書，只有一些初步的想法，我甚至沒有底線，只要他愿意把活交給我們做就行。那次的發(fā)布會(huì)，真的不是什么大單子，但意義重大。我需要借此告訴業(yè)界，新思路沒有完，還可以繼續(xù)生存。
也許是三天的追趕讓趙偉國對(duì)我另眼相看，他回到北京和我們的編導(dǎo)溝通一下，就確定了發(fā)布會(huì)可以交給新絲路了。
談判桌上有句話叫“上趕的買賣成不了”，何況這次談判是我方處于弱勢(shì)。在那種情況下，我只有靠執(zhí)著與真誠。
(采訪|本刊記者修思禹)
王秦岱 我們是最小的
口述|大頭無線董事長(zhǎng)兼CEO王秦岱
離開亞信的2000年上半年，我和幾個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴判斷，無線互聯(lián)網(wǎng)將有廣闊的市場(chǎng)空間，于是組隊(duì)進(jìn)入華友斯達(dá)康(原UT斯達(dá)康的一部分)并實(shí)現(xiàn)MBO，也就是后來的華友世紀(jì)。
創(chuàng)業(yè)半年后，我們遇到的第一次大的挑戰(zhàn)——一場(chǎng)與中國聯(lián)通的談判。
當(dāng)時(shí)，中國通信業(yè)正面臨產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型升級(jí)，需要一個(gè)移動(dòng)增值互聯(lián)網(wǎng)軟件平臺(tái)。掌控平臺(tái)，對(duì)每一家電信級(jí)解決方案供應(yīng)商的意義都非同尋常。
當(dāng)時(shí)，包括惠普、IBM、摩托羅拉、朗訊科技、華為、中興、東軟等國內(nèi)外通信巨頭，一共有11家公司參與競(jìng)爭(zhēng)，我們是最小的。
讓我們倍感壓力的是，大公司都是請(qǐng)國外實(shí)驗(yàn)室的專家來演講，而我們創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的骨干雖多半來自AT&T、朗訊科技、北電網(wǎng)絡(luò)和思科等全球知名通信公司，但是，過去代表公司與運(yùn)營商打交道的感受和經(jīng)歷，與創(chuàng)業(yè)時(shí)有巨大落差。
“你們是誰，來自哪里？”我們經(jīng)常面對(duì)這種質(zhì)疑。
我記得，為了這個(gè)項(xiàng)目，公司幾乎所有員工日夜備戰(zhàn)，僅僅是期望在首輪能給聯(lián)通留下一個(gè)好印象。但是，當(dāng)我們6個(gè)骨干圍繞“我們能做什么、能帶來哪些好處”向中國聯(lián)通總工(當(dāng)時(shí)移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人)滿懷信心的展示PPT，并詳細(xì)介紹完方案之后，對(duì)方說了一句話：“這樣的方案，很多公司都跟我們介紹過，我們覺得沒有什么大的不同，我們興趣不大?！?/p>
一下子，我們6個(gè)人都有點(diǎn)蒙。大概停頓了4秒鐘，我馬上對(duì)總工說：我認(rèn)為有5點(diǎn)不同。首先，這套系統(tǒng)曾經(jīng)在北美做過類似的案子，我們的總工和團(tuán)隊(duì)有更成熟的經(jīng)驗(yàn)；第二，我們做了本地的漢化，大公司很少有這種精力、時(shí)間和專注度……
聽完后，總工和緩了一些說：“哦，那可能你們是比較有特點(diǎn)，我們考慮考慮吧。”合作之門好容易打開了。
在談判的下一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)方的反饋是：我們是電信級(jí)的服務(wù)，一般不使用中小公司的服務(wù)，本著對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的態(tài)度，都是和成熟的大公司合作的。對(duì)于這個(gè)理由，我們無法反駁。
但是我們當(dāng)時(shí)判斷，光用不屈不撓的誠意打動(dòng)聯(lián)通是不夠的。要想實(shí)現(xiàn)“做項(xiàng)目的最高境界”，僅僅通過面對(duì)面的闡述與推薦產(chǎn)品和方案價(jià)值的“議標(biāo)”已不大現(xiàn)實(shí)，因?yàn)榭谡f無憑，一切都是紙上談兵。
根據(jù)核心團(tuán)隊(duì)擁有的在全球大型電信級(jí)企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，我們分析，如果跟我們競(jìng)爭(zhēng)的大公司要想承接此項(xiàng)目，必須經(jīng)過復(fù)雜的審批流程，有時(shí)候一個(gè)大項(xiàng)目從中國至亞太、再到美國或歐洲的研發(fā)部折騰一圈，可能要?dú)v時(shí)半年多。而現(xiàn)在，聯(lián)通需要的是快速響應(yīng)，是馬上做出一個(gè)實(shí)用的系統(tǒng)來檢驗(yàn)。
經(jīng)過反復(fù)商榷，我們認(rèn)定，只有打時(shí)間差，集中精力做一套系統(tǒng)來競(jìng)標(biāo)，才是我們的殺手锏。于是，我們向聯(lián)通提出，給所有競(jìng)標(biāo)者三個(gè)月，各自免費(fèi)做一套系統(tǒng)，看誰的系統(tǒng)能提供真正優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。聯(lián)通對(duì)此表示響應(yīng)。
接下來，便是更加辛苦的日夜奮戰(zhàn)，3個(gè)月之間，大部分國外巨頭漸漸退出，因?yàn)椴环纤麄兊牧鞒?，哪個(gè)職業(yè)經(jīng)理人也擔(dān)不起先投入的責(zé)任。3個(gè)月之后，只有兩家公司留在競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)伍中。而后，又是一輪較量，聯(lián)通讓我們兩家各自用5萬用戶測(cè)試系統(tǒng)。直到那年的農(nóng)歷大年二十九，收到反饋稱，聯(lián)通對(duì)我們系統(tǒng)測(cè)試效果比較滿意，讓我們留下來繼續(xù)服務(wù)。
至此，我們最終贏得這單生意。
我們后來總結(jié)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，最關(guān)鍵的還是要準(zhǔn)確定位，要知己知彼，在談判過程中讓對(duì)方覺得，你的優(yōu)勢(shì)是被需要且無可替代的。
(采訪|本刊記者孫瑜)
關(guān)注挖貝
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