徐工財(cái)務(wù)進(jìn)化紀(jì)實(shí)

　　紐約大學(xué)教授達(dá)摩達(dá)蘭認(rèn)為 “從廣義上講，一個(gè)企業(yè)所做的任何事情都屬于公司理財(cái)?shù)姆懂牎?，而?cái)務(wù)管理在徐工集團(tuán)同樣扮演著重要角色，徐工集團(tuán)十幾年積淀形成的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)工程魔方管控模式為徐工集團(tuán)的騰飛打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　作為一家老牌國企，自1999年以來，徐工集團(tuán)在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇與運(yùn)作方面展開了艱苦卓絕的探索與實(shí)踐，其間，財(cái)務(wù)部門從資產(chǎn)“看門人”到運(yùn)營“參與者”，再到企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)工程魔方經(jīng)歷了10多個(gè)年頭。

　　在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)思想的指引下，吳江龍根據(jù)企業(yè)各階段實(shí)際，格外是強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行力，把企業(yè)財(cái)務(wù)管理思想和理念執(zhí)行到位，逐步實(shí)現(xiàn)以價(jià)值認(rèn)同度為核心的財(cái)務(wù)工程魔方的管控模式。作為第一任總會(huì)計(jì)師，吳江龍目睹、見證并親自參與、實(shí)踐了徐工集團(tuán)改革與發(fā)展特別是財(cái)務(wù)工程魔方管控模式創(chuàng)新的每一個(gè)腳步。

　　吳江龍說，財(cái)務(wù)工程魔方實(shí)際上是徐工集團(tuán)多年來財(cái)務(wù)實(shí)踐的產(chǎn)物，同時(shí)又對實(shí)踐有很好的指引。

　　理念雛形

　　財(cái)務(wù)工程魔方的早期雛形就是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)理念。徐工集團(tuán)1989年設(shè)立以來，曾實(shí)行過一段時(shí)間的財(cái)務(wù)集中管理，1995至1999年在財(cái)務(wù)管理體系上基本上采取的是 “分權(quán)式”的財(cái)務(wù)管理模式。當(dāng)時(shí)，集團(tuán)下屬的各家分、子公司，均為獨(dú)立核算單位，擁有高度的財(cái)務(wù)自治權(quán)力，包括獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算體系、財(cái)務(wù)人員調(diào)配權(quán)力和高度自由的財(cái)務(wù)決策權(quán)力，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門的職能僅僅局限在合并會(huì)計(jì)報(bào)表上，沒有統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)管理制度，對籌資、投資、資金運(yùn)作、收益分配等企業(yè)重大財(cái)務(wù)活動(dòng)，均沒有實(shí)行真正意義上的集權(quán)化管理，財(cái)務(wù)信息不僅質(zhì)量不高，而且嚴(yán)重滯后，根本無法支持集團(tuán)進(jìn)行有效決策。這種財(cái)務(wù)管理體系既不利于公司將財(cái)務(wù)功能的定位從“核算與管理型”向“核算、管理與經(jīng)營型”方向的轉(zhuǎn)化，更跟不上公司后來正在加快進(jìn)行的由“戰(zhàn)略控股型”向“戰(zhàn)略經(jīng)營型”變革轉(zhuǎn)型的調(diào)整思路。

　　面對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行，企業(yè)財(cái)務(wù)管理不僅要有科學(xué)精細(xì)的日常管理，更需要高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想。在吳江龍看來，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)總戰(zhàn)略的核心，其作用就像企業(yè)的造血機(jī)器，只有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定和實(shí)施得好，企業(yè)才會(huì)有動(dòng)力和潛力來提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。從國內(nèi)外大多數(shù)企業(yè)發(fā)展和財(cái)務(wù)發(fā)展的理論研究與實(shí)踐調(diào)查中看出，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展相輔相成，相互影響，相互促進(jìn)，相互制衡，兩者具有密切的相關(guān)性。

　　設(shè)計(jì)方案

　　根據(jù)這種戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的理念，吳江龍及其財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)制訂了戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系的設(shè)計(jì)方案。其中基本思路就是構(gòu)建可持續(xù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系，具體地說就是在引入可持續(xù)發(fā)展理念的前提下，以企業(yè)的總體戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，考慮企業(yè)眾多內(nèi)外競爭環(huán)境因素的影響，不斷瞄準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展各階段經(jīng)營思想和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的“漏點(diǎn)”和“短板”，明確各階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和重點(diǎn)目標(biāo)，選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略推行的著力點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)，在企業(yè)運(yùn)行發(fā)展過程中始終圍繞財(cái)務(wù)戰(zhàn)略開展重點(diǎn)工作和改進(jìn)，以與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相匹配的績效評(píng)價(jià)和激勵(lì)約束制度來保障企業(yè)的可持續(xù)高質(zhì)量增長。

　　另外，方案中，也提出目標(biāo)及框架。目標(biāo)是通過財(cái)務(wù)管理理念的提升，不斷提高財(cái)務(wù)管理水平，創(chuàng)建以“財(cái)務(wù)管理為中心”的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能從核算型向管理-經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)工作領(lǐng)域從事后的靜態(tài)分析向全過程、全方位的動(dòng)態(tài)控制轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化；防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，確保財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，為公司發(fā)展提供充分、穩(wěn)健和高效的財(cái)務(wù)支持；最終實(shí)現(xiàn)“橫向集成、縱向管控”的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　在框架的設(shè)計(jì)上，也極具特色。從財(cái)務(wù)目標(biāo)及戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)組織模式、財(cái)務(wù)管控工具和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程等方面逐步構(gòu)建一個(gè)健全的“財(cái)務(wù)工程管控體系”。其中財(cái)務(wù)目標(biāo)及戰(zhàn)略是整個(gè)財(cái)務(wù)體系的核心和靈魂，其他方面均是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的支撐和保障。

　　在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上，提出不同的發(fā)展階段應(yīng)確立不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)清晰、有彈性，有不同的側(cè)重點(diǎn)和著力點(diǎn)；

　　其財(cái)務(wù)組織模式包括財(cái)務(wù)定位、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員管理、會(huì)計(jì)委派；

　　財(cái)務(wù)管控工具包括全面預(yù)算管理、企業(yè)ERP信息系統(tǒng)、內(nèi)部審計(jì)；

　　財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程上實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)“制度管人、流程管事”。

　　有專家指出，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)理念實(shí)際上已構(gòu)成了財(cái)務(wù)工程魔方中的“財(cái)務(wù)工程”，如果這一個(gè)“財(cái)務(wù)大廈”進(jìn)行轉(zhuǎn)動(dòng)，就形成了真正的財(cái)務(wù)工程魔方。