徐州重型機械有限公司(簡稱“徐工重型”)是一家有歷史的公司,公司始建于1943年,原名為魯南第八兵工廠;
徐工重型是一家有故事的公司。1958年,時任國務(wù)院副總理的薄一波為企業(yè)提名為“徐州重型機械廠”,近年,曾經(jīng)接待過多位國家領(lǐng)導(dǎo)視察;
徐工重型是一家在行業(yè)中,有“地位”的公司,目前是徐工集團最大的子公司,2008年營業(yè)收入為180億元。2010年以來,月銷售突破20億元。
然而,很難想象的是,10年前這家公司曾瀕臨破產(chǎn),險些被剝離。
時間拉回到10年前,徐工集團正在召開“關(guān)于徐工重型裁與留”的一個緊急會議,當(dāng)時新上任的公司總經(jīng)理,也就是現(xiàn)在的徐工集團王民總裁,審時度勢,提出必須注重財務(wù)團隊的力量,裁與留、成與敗,看財務(wù)!吳江龍至今還記得,當(dāng)時幾乎所有人的目光都集中到自己的身上,只要自己一表態(tài)說,“破產(chǎn)”,也許今日的徐工“明星”將不復(fù)存在。也正是在那次會議上,財務(wù)團隊力主保留徐工重型,并向其輸入戰(zhàn)略財務(wù)的理念。徐工重型得以成功“救贖”。
徐工重型也成為財務(wù)工程魔方最成功的試驗田。
“不可否認(rèn),徐工重型的成功是方方面面的提升,但財務(wù)理念的滲透,作用非常大,特別是戰(zhàn)略財務(wù)的理念或叫財務(wù)工程魔方作用明顯”,徐工集團工程機械股份有限公司建設(shè)機械分公司總經(jīng)理、原徐工重型總會計師陸川指出,它是價值整合的成功的范例。
在徐工重型官網(wǎng)上,我們看到,其企業(yè)使命是“我們是價值創(chuàng)造者,要為公司利益相關(guān)者創(chuàng)造滿意的價值”,從這一側(cè)面也可以看出,以價值認(rèn)同度為核心理念的財務(wù)工程魔方已浸入這家公司的“血液”,并開花結(jié)果。
回顧徐工重型的重整之路,其實可以分為以下的6大“經(jīng)典戰(zhàn)役”,而這同時充分體現(xiàn)了財務(wù)工程魔方在不同階段,不同時點的價值。陸川指出,徐工重型之所以能創(chuàng)造中國工程機械的奇跡,恰恰是戰(zhàn)略財務(wù)的思想在“作?!?,是財務(wù)工程魔方轉(zhuǎn)動的結(jié)果。
“三統(tǒng)一分”
當(dāng)年徐工重型虧損有很多原因,其中之一就是不斷地為集團輸出資源,另外,內(nèi)部管理也是虧損的重要原因。所以,扭虧的第一步,就是要整合。
陸川介紹,徐工重型原來是若干個公司組合在一起,比如有上車,有下車,還有下料等產(chǎn)品,三個企業(yè)在結(jié)算方式上都有所區(qū)別:同樣的零部件有的企業(yè)是料工費,有的企業(yè)就是料,包括工費的算法也不一樣,要想把財務(wù)運行好是需要有標(biāo)準(zhǔn)的,包括倉庫的收發(fā)存的規(guī)則,重型原來是27個下屬單位,有一些下屬單位還不創(chuàng)造價值,產(chǎn)生“漏斗”效應(yīng)。因而,當(dāng)時整合,我們稱之為“三統(tǒng)一分”。從運行來講,這是一個戰(zhàn)略財務(wù)的理念,因為它需要涉及組織機構(gòu)、結(jié)算方式、人員匹配、機構(gòu)等系統(tǒng),也體現(xiàn)了財務(wù)工程魔方的核心思想。
全面預(yù)算
2000年,徐工重型全面推行預(yù)算管理,強化經(jīng)營預(yù)算編制和執(zhí)行,強化預(yù)算分析考核,建立了預(yù)算管理模式,徐工重型的全面預(yù)算管理成果《推行全面預(yù)算管理,提高企業(yè)經(jīng)濟效益》獲“第八屆中國機械行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”部級一等獎。
陸川認(rèn)為,全面預(yù)算實際上是財務(wù)戰(zhàn)略,做好預(yù)算不單單是財務(wù)的事,實際上牽扯到各個部門,牽扯到不同的產(chǎn)品、營銷、采購等戰(zhàn)略,又牽扯到各種職能,如內(nèi)部控制、風(fēng)險分析、績效考核等,這是一個有機的聯(lián)合體,這又是一個財務(wù)工程魔方的手法。
黑字虧損
2001年,徐工重型的經(jīng)營發(fā)展已經(jīng)逐步好轉(zhuǎn),但與卡特彼勒、利渤海爾、小松等世界知名企業(yè)在資產(chǎn)質(zhì)量、贏利水平、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、資金運作等方面差距非常之大。為此,徐工重型響應(yīng)集團提出的避免“黑字虧損”的概念和思想,強調(diào)資金是企業(yè)的血液,把工作重點從扭虧轉(zhuǎn)移到提高資金循環(huán)、夯實資產(chǎn)、改善資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)濟運行質(zhì)量上來。
一是在集團的統(tǒng)一安排下,徐工重型針對資產(chǎn)狀況以及不良資產(chǎn)問題,摸清情況,積極處理積壓原材料、報廢產(chǎn)成品、不良在建工程、呆死應(yīng)收款項等不良資產(chǎn),極大地夯實了企業(yè)的資產(chǎn);二是強抓利潤變現(xiàn)工作,加大應(yīng)收賬款等債權(quán)的清理力度,從源頭抓起,針對以往應(yīng)收賬款管理的薄弱環(huán)節(jié),強化欠款的責(zé)任管理,同時從合同、付款、銷售、開票、發(fā)車、送車各環(huán)節(jié)制定并規(guī)范信息傳遞程序及管理內(nèi)容,改變銷售提成和考核辦法,使形成壞賬的可能降到最低。
陸川說,“盈利的質(zhì)量變現(xiàn)涉及方方面面的風(fēng)險,如何控制?能不能很好的變現(xiàn)?每個環(huán)節(jié)是怎么考核?同樣對于各個部門來講,這是一個系統(tǒng),看似財務(wù)戰(zhàn)略,實際上是戰(zhàn)略財務(wù)的做法”。
成本領(lǐng)先
2002年以來,隨著市場競爭的加劇,為了維持企業(yè)持續(xù)盈利能力和市場競爭力,成本管理越來越成為企業(yè)競爭的核心。為此,徐工重型實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
一是分析企業(yè)現(xiàn)狀,確定成本控制重點。徐工重型從戰(zhàn)略成本管理的角度分析企業(yè)目前的成本現(xiàn)狀和經(jīng)營情況,與行業(yè)對手全方位比較,最終提出企業(yè)實施成本控制的重點:以市場競爭需求為成本管理工作的出發(fā)點,樹立全員性、系統(tǒng)性的成本控制觀念,改變“成本控制只是財務(wù)部門的事”這一認(rèn)識,利用ERP平臺,加強成本基礎(chǔ)管理工作,開展價值工程,建立健全成本責(zé)任中心,重點分析和控制企業(yè)的主要成本驅(qū)動因素,逐步建立以產(chǎn)品設(shè)計、物資采購、生產(chǎn)制造、人工成本、期間費用以及資金成本在內(nèi)的成本控制體系。二是加強企業(yè)價值鏈運作,全面降低產(chǎn)品成本。
2003和2004年,徐工重型又在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略深化實施的基礎(chǔ)上,又提出企業(yè)內(nèi)外部兩條價值鏈競爭的理念,強調(diào)提升整體經(jīng)濟運行的競爭力。同時,進一步加強分廠二級成本管理。通過流程的制定,分廠成本管理得到加強,責(zé)任進一步明晰,有效地控制了費用的支出。三是定期評估,不斷提高成本管理水平。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略得以順利實施,并在實施過程中不斷進行措施完善:每一季度進行戰(zhàn)略實施評估,對于評估中發(fā)現(xiàn)的問題及時給予解決,每半年進行戰(zhàn)略實施總結(jié)、糾偏、考核。
陸川指出,成本領(lǐng)先看似是財務(wù)戰(zhàn)略的一個側(cè)面,實際上又是一個財務(wù)戰(zhàn)略的手法。
人單合一
2005年,為提高經(jīng)濟運行鏈的競爭力,徐工重型開展了“劃小核算單位,人人都是經(jīng)營者”的精細(xì)化財務(wù)管理工作,利用20/80原則,先易后難,對經(jīng)營成本和獲利能力有重大影響的成本核算和關(guān)鍵費用進行全要素的剖析,建立了以分廠和職能部室為主的各級“核算點”;建立對核算點進行月度分析,季度評審制度,通過核算點的細(xì)化核算,降低了產(chǎn)品成本,提高了企業(yè)經(jīng)濟效益。在“人人經(jīng)營理財”理念的引導(dǎo)下,財務(wù)管理通過經(jīng)營者活動形成網(wǎng)絡(luò)化和系統(tǒng)化,由總經(jīng)理推動,各廠長、部長都是經(jīng)濟運行鏈節(jié)點上的“財務(wù)部長”,逐步實現(xiàn)經(jīng)營者由“生產(chǎn)型—資產(chǎn)管理型”向“資產(chǎn)經(jīng)營型”的轉(zhuǎn)變。
九大循環(huán)
2006年,結(jié)合“十一五”總體發(fā)展戰(zhàn)略,徐工集團對財務(wù)管理理念進一步提升,提出了新階段財務(wù)戰(zhàn)略思想:試行九項經(jīng)濟循環(huán),推動企業(yè)實現(xiàn)價值增值,保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
九大經(jīng)濟業(yè)務(wù)循環(huán)是指投資業(yè)務(wù)經(jīng)濟循環(huán)、研發(fā)與試制業(yè)務(wù)循環(huán)、籌資業(yè)務(wù)經(jīng)濟循環(huán)、成本與費用管理業(yè)務(wù)循環(huán)、資金業(yè)務(wù)循環(huán)、采購與付款業(yè)務(wù)循環(huán)、生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)循環(huán)、存貨業(yè)務(wù)循環(huán)體系、銷售與收款循環(huán)。企業(yè)的經(jīng)濟循環(huán)流程涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面、各個環(huán)節(jié)。為保證所有的經(jīng)濟循環(huán)的經(jīng)濟性和有效性,集團和下屬各企業(yè)在循環(huán)體系內(nèi)部逐步建立了健全科學(xué)、合理、規(guī)范、有效的內(nèi)部會計控制制度。
九大經(jīng)濟業(yè)務(wù)循環(huán)實際上是財務(wù)工程魔方的具體應(yīng)用,有力地支撐了徐工重型的超常規(guī)、跨越式發(fā)展,公司戰(zhàn)略財務(wù)管理水平也邁上了一個新臺階。
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