百田吳立立：事事落后的創(chuàng)業(yè)者 逆襲上市公司

后來者的公司成立時間比先行者要晚；產(chǎn)品推出時間比先行者要晚；打造公司品牌的時間要比先行者晚；融資時間比先行者要晚；上市時間也比先行者要晚……一個幾乎事事落后的創(chuàng)業(yè)者，如何在市場上反超比自己早3年上市的先行者？

(圖中人物為百田CEO吳立立)

2007年7月，迪斯尼以7億美元收購了企鵝俱樂部(Club Penguin)。后者名為虛擬社區(qū)，其實更像網(wǎng)頁游戲。它靠著向兒童銷售家具、服裝、寵物等虛擬物品，獲得了大約5000萬美元的年收入。

美國來的消息刺激到了兩個中國人，一個是在廣州市阿爾創(chuàng)通信技術(shù)有限公司(下稱阿爾創(chuàng))擔任執(zhí)行董事兼市場營銷副總監(jiān)的吳立立，另一個是曾擔任QQ寵物項目總監(jiān)的汪海兵。他們倆都知道，中國兒童上網(wǎng)時去的仍是那些陳舊的學(xué)習(xí)網(wǎng)站，兒童們顯然需要一個中式企鵝俱樂部。

汪海兵打算“趕在市場成熟前搶占市場”。他拉上同在騰訊的程云鵬、魏震于2007年9月創(chuàng)立了上海淘米網(wǎng)絡(luò)科技有限公司(下稱淘米)。淘米先針對3-6歲的幼兒做了一款名為《水果娃娃》的社區(qū)游戲，但它的教育味兒過濃，目標用戶群的規(guī)模也太小。進而，汪海兵等瞄準了6至14歲的兒童，開始研發(fā)日后大名鼎鼎的《摩爾莊園》。那時還不到2008年。

吳立立則處于驗證“美國的現(xiàn)實是否會發(fā)生在數(shù)年后的中國”的狀態(tài)。他詢問自己的小孩平常用電腦做什么事情，吳還開著車在廣東的諸多城市問其他家長和小孩同樣的問題。隨后，他得出結(jié)論：小孩子的確經(jīng)常上網(wǎng)娛樂、查學(xué)習(xí)資料，而且每周上網(wǎng)時間將遠遠超過1個小時。

2008年1月，吳立立向阿爾創(chuàng)的董事會作了匯報：“兒童互聯(lián)網(wǎng)這個市場可以做。中國沒有人做，我們可能是第一個。我能在3000萬元之內(nèi)把這個項目做好。”2009年6月，這個“項目”才變成了廣州百田信息科技有限公司(下稱百田)。

對同一時間點上兩人的不同動作，吳立立向《創(chuàng)業(yè)家》感慨道：“在中國，不管做什么，都不會只有你一個人。”不過直到2008年4月，吳才第一次知道淘米的存在，他聽說騰訊出去的人也在做兒童互聯(lián)網(wǎng)。大約1個月后，淘米推出了《摩爾莊園》。

“壞了，原來咱們不是唯一看中這塊市場的公司，我們還不是第一個推出產(chǎn)品的公司。那我們越晚上線就越吃虧。”在吳立立的計劃中，百田的第一款產(chǎn)品本將于2009年發(fā)布。

如果是沒經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者，心中叫一聲“壞了”后的動作很可能是大幅壓縮既定的產(chǎn)品研發(fā)計劃。因為“看著淘米一家公司每天都在那兒撈用戶”的局面，對創(chuàng)業(yè)者不啻于一種折磨。創(chuàng)始人會忍不住想去搶用戶，即便他知道自己的產(chǎn)品不夠完善。

但吳立立此前與阿爾創(chuàng)董事戴堅已搭檔創(chuàng)業(yè)過多次，他們經(jīng)歷過競爭、成長、失敗、成功。他倆“沒有亂著急”，他們將百田的產(chǎn)品研發(fā)計劃只提前了3個月。吳相信不完善的產(chǎn)品無法完成搶用戶的使命，“我們首先還是要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，不能拿一個不完善的東西出去拼時間。”

事后來看，創(chuàng)始人沒有亂著急是百田得以超越淘米的第一步。在吳立立看來，如果創(chuàng)始人“心理一失控，整個狀態(tài)就會失控。我們倆掌控自己心理的能力強，跟我們是中年人沒關(guān)系，跟我們的閱歷有關(guān)系。如果我第一次創(chuàng)業(yè)是40歲，我也不敢保證可以那么冷靜。”

吳立立還從汪海兵的存在中看到了積極面，“這再次證明了兒童互聯(lián)網(wǎng)的市場前景很好”。騰訊的同類產(chǎn)品《洛克王國》上線后，吳甚至比較高興。“很多VC說，存在兒童互聯(lián)網(wǎng)市場這個東西嗎?即便有，能有多大?(現(xiàn)在)看那些人還怎么說。”

不過，淘米畢竟是搶占了先機，百田長期處于追趕的狀態(tài)。2009年9月，淘米發(fā)布了主打探險的《賽爾號》，百田的同類產(chǎn)品《奧拉星》的發(fā)布時間則是2010年7月。啟明創(chuàng)投在2009年6月向淘米投資500萬美元，2010年4月紅杉才向百田投了325萬美元。淘米在2009年已經(jīng)贏利，百田則在兩年后才贏利。2010年初，淘米的品牌知名度快速崛起到“運營已經(jīng)有點應(yīng)接不暇了”(汪海兵語)，而百田的曝光率基本可以被忽略。

這時，百田已經(jīng)開始為日后超越淘米打基礎(chǔ)。百田和淘米都在產(chǎn)品研發(fā)的每個階段征詢小朋友的意見，是以它們的產(chǎn)品矩陣大同小異。兩家公司都知道兒童不被允許長期玩游戲，它們據(jù)此設(shè)計了防沉迷系統(tǒng)，并嚴格控制內(nèi)容更新量。它倆的游戲都像動畫片一樣每周更新內(nèi)容，試圖靠此黏住小孩子。但百田在幾乎每個方面都做得更狠(詳見如何把快速變化的不確定意見變成產(chǎn)品內(nèi)容?)

第一，百田以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，成體系的設(shè)計產(chǎn)品。吳立立表示，他們“不是抽樣統(tǒng)計用戶，而是監(jiān)測所有用戶，有一百萬用戶就記錄一百萬人。”這樣就降低了公司對個人才華的依賴，確保產(chǎn)品品質(zhì)能維持在同一個高度。

第二，更擅于把小孩子的意見轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品內(nèi)容。“如果誰提的意見被采納了，我們會獎勵他一些東西，我們還在游戲中設(shè)立了很多方便小孩子反饋的地方。”吳立立告訴《創(chuàng)業(yè)家》，小朋友每個星期給百田的反饋量都超過上萬條。

第三，研發(fā)機制帶來的反應(yīng)速度。百田的產(chǎn)品研發(fā)流程是，部分人先快速做出產(chǎn)品的基礎(chǔ)架構(gòu)，然后讓產(chǎn)品上線與用戶互動，產(chǎn)品研發(fā)人員隨著用戶反饋量的增多而增多。這種流程確保了百田的游戲內(nèi)容可以快速發(fā)生大規(guī)模的變化。汪海兵并未接受本刊采訪，但從結(jié)果來看，淘米后續(xù)的研發(fā)人員數(shù)量較少，對游戲的修改程度也相對較輕。

第三，執(zhí)行力強。“策劃、美術(shù)、編程、測試等團隊在一起配合七天，然后發(fā)布游戲的新的小版本。一年52周，連續(xù)6年，我們從來沒有延期過。而且也沒有出現(xiàn)過并發(fā)容量、服務(wù)器帶寬等方面的問題。”吳立立對百田的執(zhí)行力頗感自豪，“你自己試一下，不一定干得了。有人嘗試過，做不下去。百田跟很多出名的大公司比執(zhí)行力，也是不弱的。”

吳立立相信，在百田各項競爭力相較淘米、騰訊都無明顯優(yōu)勢的情況下，用戶數(shù)能持續(xù)增長，最直接的驅(qū)動原因“就是發(fā)布的內(nèi)容效果更好”。隨著《龍斗士》、《奧雅之光》、《奧奇?zhèn)髡f》等游戲的相繼上線，百田的市場份額也逐漸攀升。

2011年初，吳立立從遍布全國的點卡代理商處捕獲到了一個懵懂的感覺：淘米的銷量增長比百田慢，百田的用戶量可能超過了淘米?!2011年6月，淘米公布了自己的用戶數(shù)。吳的揣度被證實為真，“原來我們已經(jīng)做到最好了。”

而在很長一段時間內(nèi)，汪海兵眼里的主要競爭對手是騰訊。

汪還認為2011年是淘米經(jīng)歷了“從一個單純的虛擬社區(qū)品牌向卡通品牌邁進的過程。”這一年，淘米不僅率先上市，還開始大規(guī)模踐行迪斯尼式商業(yè)邏輯，“從電腦屏幕輻射到了電視、電影等屏幕，基本上完成了以卡通品牌為核心的兒童產(chǎn)業(yè)的布局。”

淘米的布局主要是其線下品牌授權(quán)業(yè)務(wù)，這是汪在創(chuàng)業(yè)初期接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪時就寄予厚望之所在。但從該事業(yè)部在淘米的年營收中所占的比重從未超過30%來看，它仍難負重望。

2013年夏，汪海兵承認公司近兩年發(fā)展的比較曲折，是因為在線上、線下進行多元化時失去了“相對明確的焦點”。不過，他覺得淘米將業(yè)務(wù)劃分為淘米游戲和淘米動漫算是對此做出了清晰的反應(yīng)。

但淘米的失焦并不僅僅表現(xiàn)在線上線下孰輕孰重，該公司的核心收入部門淘米游戲同樣失去了自己的焦點。

一位投資界的知情人士告訴《創(chuàng)業(yè)家》，淘米的某投資人認為公司的經(jīng)營業(yè)績偏低(市值大約2億美元左右，年營收大約在4500萬美元左右)，與兒童用戶貢獻不了太高ARPU值相關(guān)，遂力主淘米向ARPU值高的成人向游戲轉(zhuǎn)型。汪海兵也相信“10至14歲的兒童游戲”正在迅速成人化。淘米隨之推出了《功夫派》、《創(chuàng)想軍團》、《戰(zhàn)神聯(lián)盟》等面向10歲至18歲用戶群的游戲。

遺憾的是，《創(chuàng)想軍團》等游戲貢獻的業(yè)績同樣不明顯。而且兒童的喜好隨著年紀的增長變化很大，在兒童游戲市場不專注，后果很嚴重。百度搜索指數(shù)顯示，2013年中國最受歡迎的兒童網(wǎng)游的前5名中，百田已有3款，淘米只有1款。百田的第一個游戲《奧比島》發(fā)布多年仍居第3名，淘米的第一個游戲《摩爾莊園》則滑落到了第7名。

2013年，淘米的營收為4840萬美元，比起2011年僅增長了300萬美元。百田的年營收則從2011年的約1300萬美元，增長到了2013年的約7300萬美元。2014年4月，前述匿名投資人口中“我都沒想到它能做到上市”的百田在港上市(在大陸外，該公司的名稱是百奧家庭互動有限公司)，市值基本保持在淘米的兩倍左右。事實證明，深挖6至14歲兒童的市場足夠支撐一家公司實現(xiàn)規(guī)模化成長。

公司業(yè)績停滯，淘米的高管隊伍也不穩(wěn)定。2013年7月起，從啟明創(chuàng)投過來的副總裁羌鐵楓、從迪斯尼過來的執(zhí)行副總裁朱承華、聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO魏震、CFO姜顯森等均已離開淘米。

吳立立除了感謝“互相競爭、互相學(xué)習(xí)、哪天做不好馬上沒用戶”對公司進步的促進外，已開始構(gòu)想比游戲公司更為深遠的未來，“百田不是一個簡單地兒童頁游公司，我們是一個包含多種元素的、陪伴兒童成長的平臺。中短期內(nèi)我們還是要依靠虛擬世界的收入，我們沒有承諾過我很快會變成迪斯尼、擁有很多線下的收入，但迪斯尼模式是我們長期追求的目標，我們會去開發(fā)學(xué)習(xí)內(nèi)容、動漫內(nèi)容。”

成為迪斯尼式的公司，一直是汪海兵給淘米定下的目標。