8大全球化突圍路徑：整合全球優(yōu)勢(shì)資源妙招

■ 文 / 袁學(xué)倫

潘石屹(微博)在年初曾大聲疾呼：“現(xiàn)在世界上發(fā)生的最大變化是什么？就是全球化。今天的信息已經(jīng)充分全球化了，物品也全球化了，世界各地都可以看到中國(guó)制造的東西，也可以看到馬來(lái)西亞、越南制造的東西。此外，股票市場(chǎng)全球化了，期貨市場(chǎng)全球化了，人類自身也在全球化。舊的秩序正在瓦解，新秩序正在建立。全球化是未來(lái)的惟一出路。”

毋庸置疑，全球化已然是所有企業(yè)不得不把握的必然大勢(shì)，在歐債危機(jī)不斷加劇、經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)低迷的今日，志在邁向卓越的那些中國(guó)企業(yè)在全球化路徑上做出了哪些獨(dú)特的創(chuàng)新？這些創(chuàng)新對(duì)于他們的全球化步伐產(chǎn)生了怎樣的助推作用？

創(chuàng)新路徑一：跨國(guó)產(chǎn)業(yè)合作

創(chuàng)新要點(diǎn)：在海外投資進(jìn)程中，選擇與投資地的國(guó)際同行進(jìn)行合作，借助合作伙伴的本土化團(tuán)隊(duì)以及對(duì)當(dāng)?shù)厣羁痰奈幕斫馀c成熟經(jīng)驗(yàn)，降低全球化的風(fēng)險(xiǎn)。

代表企業(yè)：萬(wàn)達(dá)集團(tuán)

創(chuàng)新實(shí)踐：

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)盡管一直高歌猛進(jìn)，但是投資過(guò)分集中于商業(yè)地產(chǎn)，不可避免會(huì)遭遇發(fā)展瓶頸。為了打破發(fā)展瓶頸，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)一方面進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展旅游產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)，另一方面在2011年提出全球化戰(zhàn)略，加速全球布局。2012年6月，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)與俄羅斯北高加索度假村公司在北京簽署了一份總投資25億到30億美元的意向協(xié)議書。

2011年起，王健林曾數(shù)次訪問(wèn)俄羅斯，對(duì)于俄羅斯豐富的旅游資源印象深刻，此外俄羅斯在文化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)領(lǐng)域有著良好的投資潛力，而旅游業(yè)還遠(yuǎn)非投資的主要目標(biāo)領(lǐng)域，這更令王健林嗅到了商機(jī)。然而在機(jī)遇的背后，俄羅斯的土地政策、政府效率、市場(chǎng)不規(guī)范等因素也令萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的海外之行面臨不小的阻礙。為了順利進(jìn)軍俄羅斯旅游市場(chǎng)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)并沒(méi)有獨(dú)自投資建設(shè)項(xiàng)目，而是選擇與當(dāng)?shù)氐穆糜伍_(kāi)發(fā)公司北高加索度假村公司合作。

北高加索度假村公司是2011年初才成立的一家國(guó)有企業(yè)。2010年俄羅斯政府開(kāi)始計(jì)劃在北高加索地區(qū)以150億美元的總投入打造現(xiàn)代旅游產(chǎn)業(yè)集群，10年內(nèi)建設(shè)5個(gè)全新的世界級(jí)度假區(qū)，北高加索度假村公司正是這一項(xiàng)目的執(zhí)行者。該公司董事會(huì)主席甚至由俄羅斯奧委會(huì)副主席阿爾邁德·彼拉羅夫擔(dān)任。與北高加索度假村這樣背景深厚的本土企業(yè)合作，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)不僅能在政府資源、政策風(fēng)險(xiǎn)等方面得到保駕護(hù)航，更能在文化融合與項(xiàng)目操作上獲取充足的幫助，投資的勝算自然會(huì)大大提升。

創(chuàng)新路徑二：反向整合

創(chuàng)新要點(diǎn)：并購(gòu)國(guó)際知名企業(yè)后，將對(duì)方成熟的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)與國(guó)際化的運(yùn)營(yíng)思路，反向輸出給自己，通過(guò)這種反向整合，有效地提升自己的國(guó)際化管理和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

代表企業(yè)：三一重工(微博)

創(chuàng)新實(shí)踐：

三一重工(微博)經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)創(chuàng)新與國(guó)際化發(fā)展，業(yè)務(wù)已覆蓋150多個(gè)國(guó)家，但是相比世界知名企業(yè)，三一重工內(nèi)部管理能力的不足較為突出，這也讓企業(yè)進(jìn)一步攻占全球市場(chǎng)面臨重大的挑戰(zhàn)。

2012年初，三一重工在僅僅33天的接觸后，以26.54億元閃購(gòu)德國(guó)工程機(jī)械巨頭普茨邁斯特，引起業(yè)界的轟動(dòng)。中國(guó)企業(yè)一談到并購(gòu)，就說(shuō)要整合對(duì)方，把對(duì)方的品牌、技術(shù)拿來(lái)。但是三一重工并沒(méi)有以并購(gòu)者自居，反倒認(rèn)為自己是花錢把老師請(qǐng)進(jìn)門，自己仍是學(xué)生。因?yàn)槠沾倪~斯特是一家集50年歷史的全球化公司，在眾多方面都比三一更為專業(yè)，讓普茨邁斯特向三一反向輸出經(jīng)驗(yàn)和管理，才是這次并購(gòu)的整合方向。

比如相比擴(kuò)張規(guī)模而言，三一內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控很落后，擁有20多個(gè)海外子公司，怎么控制財(cái)務(wù)預(yù)算、運(yùn)轉(zhuǎn)資金等問(wèn)題，都面臨重大的挑戰(zhàn)。在這方面財(cái)務(wù)管控更加專業(yè)的普茨邁斯特就可以反向輸出自己的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

再比如在供應(yīng)鏈管理上，普茨邁斯特對(duì)零配件有全球最高的標(biāo)準(zhǔn)，并購(gòu)后三一會(huì)要求普茨邁斯特優(yōu)先采購(gòu)三一的零配件，但前提是產(chǎn)品得符合它的標(biāo)準(zhǔn)。不符合標(biāo)準(zhǔn)的，就得按照其標(biāo)準(zhǔn)去提高質(zhì)量門檻，達(dá)到供應(yīng)要求。

當(dāng)然，在資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)高企、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)逐年放大、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)尚顯不足的情況下，如何盡快消化普茨邁斯特，尤其是跨越文化習(xí)慣與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的鴻溝，對(duì)于三一重工是一個(gè)重大的考驗(yàn)。

創(chuàng)新路徑三：抱團(tuán)出海

創(chuàng)新要點(diǎn)：實(shí)力不算頂尖的民營(yíng)企業(yè)，單個(gè)邁出全球化步伐，面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，失敗率也非常高，形成企業(yè)聯(lián)盟抱團(tuán)出海，是全球化的一大創(chuàng)新捷徑。

代表企業(yè)：愛(ài)國(guó)者

創(chuàng)新實(shí)踐：

2011年6月，愛(ài)國(guó)者數(shù)碼科技有限公司董事長(zhǎng)兼總裁馮軍(微博)，倡導(dǎo)并聯(lián)合國(guó)(微博)內(nèi)十余位在各行業(yè)具有重大影響力的民族品牌領(lǐng)軍人物，發(fā)起成立愛(ài)國(guó)者國(guó)際化聯(lián)盟，致力于搭建民族品牌與國(guó)際化對(duì)接的平臺(tái)，通過(guò)走出去建立海外孵化器從而實(shí)現(xiàn)中國(guó)民族品牌的真正國(guó)際化發(fā)展。

2012年7月28日，英國(guó)格林威治大區(qū)政府與愛(ài)國(guó)者國(guó)際化聯(lián)盟簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，攜手幫助優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)低成本、低風(fēng)險(xiǎn)地落戶英國(guó)。按照協(xié)議，格林威治政府將為愛(ài)國(guó)者國(guó)際化聯(lián)盟成員企業(yè)提供多方面的支持，包括：為中國(guó)企業(yè)來(lái)格林威治發(fā)展業(yè)務(wù)提供辦公空間并免除12個(gè)月租金；當(dāng)?shù)貙＜覠o(wú)償為企業(yè)提供財(cái)務(wù)、法律、政策等咨詢服務(wù)。這一舉措能夠使中國(guó)企業(yè)以抱團(tuán)的形式在英國(guó)落地的同時(shí)，促進(jìn)多企業(yè)間相互合作、相互支持、降低風(fēng)險(xiǎn)。除了愛(ài)國(guó)者確定于今年年底入駐格林威治之外，麗江天雨集團(tuán)、盈科律所、依文集團(tuán)等愛(ài)國(guó)者國(guó)際化聯(lián)盟成員企業(yè)也將陸續(xù)入駐。

目前來(lái)看，愛(ài)國(guó)者國(guó)際化聯(lián)盟幫助企業(yè)邁出了走出國(guó)門的第一步，在落戶地爭(zhēng)取到有利的條件，但是落地海外之后在具體業(yè)務(wù)開(kāi)展、品牌打造上能發(fā)揮多少作用還充滿懸念。

創(chuàng)新路徑四：金融配置創(chuàng)新

創(chuàng)新要點(diǎn)：在全球化的進(jìn)程中，巧妙整合與配置金融資源，采取融資租賃等靈活的金融模式，幫助海外消費(fèi)者走出資金困境，從而幫助本企業(yè)的產(chǎn)品順利實(shí)現(xiàn)海外銷售。

代表企業(yè)：一拖集團(tuán)

創(chuàng)新實(shí)踐：

隨著國(guó)際農(nóng)機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的農(nóng)機(jī)巨頭往往從經(jīng)營(yíng)機(jī)制、產(chǎn)品技術(shù)到管控模式等各方面全副武裝，中國(guó)一拖集團(tuán)有限公司也加快了全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略性布局。在有效整合全球研發(fā)資源的同時(shí)，一拖集團(tuán)也加大了對(duì)人才、技術(shù)、市場(chǎng)等各類資源的配置和整合力度，其中對(duì)金融資源的運(yùn)作尤其值得稱道。

中亞市場(chǎng)是中國(guó)一拖集團(tuán)有限公司的重要市場(chǎng)，以吉爾吉斯斯坦為例，該國(guó)以農(nóng)牧業(yè)為主，對(duì)農(nóng)業(yè)裝備有著巨大的需求，但是多數(shù)農(nóng)民資金不寬裕，影響了對(duì)設(shè)備的購(gòu)買力。一拖集團(tuán)經(jīng)過(guò)多方資源整合，形成了一種創(chuàng)新模式：吉爾吉斯斯坦農(nóng)業(yè)銀行以銀行資產(chǎn)作抵押，由中國(guó)國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行提供融資貸款定向購(gòu)買東方紅拖拉機(jī)，再由吉爾吉斯斯坦農(nóng)業(yè)銀行通過(guò)融資租賃方式銷售給當(dāng)?shù)剞r(nóng)民。2012年6月初，作為“上海合作組織”北京峰會(huì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，中國(guó)國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行與吉爾吉斯斯坦農(nóng)業(yè)銀行簽署了額度為150萬(wàn)美元和1200萬(wàn)元人民幣的融資貸款合作協(xié)議，這筆貸款將全部用來(lái)通過(guò)融資租賃形式，幫助吉爾吉斯斯坦農(nóng)民購(gòu)買“東方紅”拖拉機(jī)。

這一創(chuàng)新模式使“東方紅”在中亞地區(qū)的銷售進(jìn)入了嶄新階段，幫助一拖集團(tuán)有力地開(kāi)拓了中亞市場(chǎng)。

創(chuàng)新路徑五：嫁接PE出海

創(chuàng)新要點(diǎn)：在跨國(guó)投資與并購(gòu)等全球化開(kāi)拓中，企業(yè)聯(lián)手國(guó)際化的PE機(jī)構(gòu)共同行動(dòng)，一方面解決收購(gòu)資金壓力，另一方面可借助對(duì)方豐富的國(guó)際投資經(jīng)驗(yàn)，降低出海的風(fēng)險(xiǎn)。

代表企業(yè)：中聯(lián)重科

創(chuàng)新實(shí)踐：

由于國(guó)情的差異，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中常常遭遇水土不服，很多時(shí)候由企業(yè)直接出面并購(gòu)甚至適得其反，導(dǎo)致溝通障礙，如果聯(lián)合國(guó)際化的PE機(jī)構(gòu)，往往能讓跨國(guó)并購(gòu)變得更加順暢與安全。在這方面，中聯(lián)重科收購(gòu)意大利機(jī)械制造商CIFA的案例，相當(dāng)?shù)湫汀?/p>

早在中聯(lián)重科收購(gòu)CIFA之前兩年，弘毅投資就投資了中聯(lián)重科，成為其第二大股東。在決定收購(gòu)CIFA的第一時(shí)刻，中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新就做了一個(gè)具有決定性意義的安排：邀請(qǐng)弘毅投資作為共同投資方一起來(lái)做這個(gè)收購(gòu)。在他看來(lái)，弘毅投資作為企業(yè)股東，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、并購(gòu)的價(jià)值以及合并后中聯(lián)重科與CIFA所能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，理解得最為透徹。

由于中聯(lián)重科不熟悉意大利市場(chǎng)，而意大利在企業(yè)文化、法律法規(guī)、會(huì)計(jì)稅務(wù)制度、商業(yè)慣例以及工會(huì)制度等方面都與中國(guó)存在不小的差異，弘毅投資建議找一家意大利本土的PE機(jī)構(gòu)，于是中聯(lián)重科又引入了米蘭當(dāng)?shù)氐穆_(dá)林基金。曼達(dá)林是一家中意基金，其三大出資人分別是國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行、國(guó)家進(jìn)出口銀行以及意大利第二大銀行圣保羅聯(lián)合銀行。曼達(dá)林的幾位創(chuàng)始合伙人在意大利和歐洲有超過(guò)25年的PE、金融從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。引入曼達(dá)林基金有效地幫助了中聯(lián)重科與CIFA的融合，保證重組整合順利進(jìn)行。

為了保險(xiǎn)起見(jiàn)，弘毅投資又找來(lái)在全球都有據(jù)點(diǎn)、擁有豐富并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的高盛，以防國(guó)際收購(gòu)項(xiàng)目還有意外。三重保險(xiǎn)最終令交易順利達(dá)成。

創(chuàng)新路徑六：拓展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

創(chuàng)新要點(diǎn)：通過(guò)并購(gòu)國(guó)際企業(yè)，延伸自己的產(chǎn)品品類，打造出更強(qiáng)大的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而形成全球化競(jìng)爭(zhēng)中的新優(yōu)勢(shì)。

代表企業(yè)：光明食品集團(tuán)

創(chuàng)新實(shí)踐：

光明食品集團(tuán)在2009年完成內(nèi)部資產(chǎn)整合之后，成長(zhǎng)壓力巨大。從市場(chǎng)來(lái)看，它面臨著雀巢、卡夫等國(guó)際食品巨頭與中糧集團(tuán)這樣的本土標(biāo)桿企業(yè)的內(nèi)外夾攻；從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)看，它的大多數(shù)產(chǎn)品處于行業(yè)低端，主營(yíng)的乳業(yè)產(chǎn)品等利潤(rùn)率較低，且逐年遞減。

為此，最近幾年光明多次嘗試海外并購(gòu)，希望借此介入高端產(chǎn)品和上游資源行業(yè)，在延伸與豐富產(chǎn)品品類的同時(shí)，快速提高產(chǎn)品利潤(rùn)？率。

2012年5月，光明以12億英鎊成功收購(gòu)英國(guó)食品企業(yè)維他麥60%股份，成為這家英國(guó)排名第二的老牌食品公司的控股股東。維他麥產(chǎn)品出口到全球逾80個(gè)國(guó)家和地區(qū)，2010年在早餐谷物生產(chǎn)商中排名全球第六。收購(gòu)維他麥令光明坐擁一個(gè)全球領(lǐng)先的多元谷物品牌。

2012年6月，光明又收購(gòu)法國(guó)DIVA波爾多葡萄酒公司70%股份，在葡萄酒領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略布局。兩大收購(gòu)行動(dòng)令光明在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上成功延伸到谷物類食品與葡萄酒領(lǐng)域，在全球食品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中有了更強(qiáng)的底氣。

不過(guò)，這樣的產(chǎn)品延伸也存在不小的風(fēng)險(xiǎn)，比如早餐谷物產(chǎn)品在歐洲核心市場(chǎng)已經(jīng)很成熟，但是與中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣差異明顯，如何培養(yǎng)這一消費(fèi)習(xí)慣就值得光明大費(fèi)一番周折。

創(chuàng)新路徑七：搶占品牌制高點(diǎn)

創(chuàng)新要點(diǎn)：在渡過(guò)了自主研發(fā)、自主品牌等階段之后，中國(guó)企業(yè)對(duì)品牌越來(lái)越看重，但是在全球化的進(jìn)程中，如何讓自己的品牌在全世界消費(fèi)者前“曝光”是新的挑戰(zhàn)，搶占全球品牌推廣制高點(diǎn)成為中國(guó)企業(yè)新的任務(wù)之一。

代表企業(yè)：格力電器

創(chuàng)新實(shí)踐：

在全球市場(chǎng)一體化的趨勢(shì)下，中國(guó)自主品牌在海外市場(chǎng)始終是“侏儒”。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)制造的產(chǎn)量在全球占比高達(dá)40.5%，但中國(guó)品牌的海外占比卻僅有2.9%。自主品牌如何走向世界？如何改變世界工廠的地位？這些問(wèn)題也困擾著格力電器。

在諸多重要技術(shù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)重大突破與創(chuàng)新，掌握核心技術(shù)的同時(shí)，為了讓格力品牌成為有世界影響力的品牌，2012年3月7日，格力形象廣告片在紐約時(shí)代廣場(chǎng)的大屏幕亮相。之所以選擇時(shí)代廣場(chǎng)，因?yàn)檫@是堪稱全球商業(yè)世界縮影的十字路口，每天有近50萬(wàn)人次川流不息，是全美人氣最旺的地點(diǎn)，也是戶外廣告的黃金地段。經(jīng)過(guò)的人會(huì)用他們的手機(jī)、攝像機(jī)等把時(shí)報(bào)廣場(chǎng)上的新鮮事拍下來(lái)，通過(guò)各種渠道傳播到了全球的各個(gè)角落，這讓這里的廣告迅速增值。在這個(gè)品牌推廣制高點(diǎn)放置廣告牌，已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)力和全球影響力的象征。

格力的形象片時(shí)長(zhǎng)30秒，以介紹企業(yè)理念和空調(diào)產(chǎn)品為主，主題是“中國(guó)的格力，世界的格力”，播出頻率最高時(shí)為每天160次，最低時(shí)為每天40次，初定連續(xù)播出5年。格力由此成為在紐約時(shí)代廣場(chǎng)投放廣告力度最大、播出時(shí)間最長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)。按照格力對(duì)外公布的數(shù)據(jù)，在時(shí)代廣場(chǎng)的廣告總投入大概為數(shù)千萬(wàn)元人民幣。盡管投入不菲，但是格力對(duì)廣告效果自信滿滿：“人們一眼就能看出這是時(shí)代廣場(chǎng)，效果已經(jīng)不局限在當(dāng)?shù)亍?rdquo;

創(chuàng)新路徑八：產(chǎn)業(yè)鏈之舞

創(chuàng)新要點(diǎn)：在全球化的進(jìn)程中，從產(chǎn)業(yè)鏈的高度與全球合作者進(jìn)行廣泛深入的合作，整合全球優(yōu)勢(shì)資源，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈的體系化創(chuàng)新。

代表企業(yè)：奇瑞汽車

創(chuàng)新實(shí)踐：

通過(guò)自主創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)技術(shù)原始積累，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獲得一定的影響力之后，奇瑞也被煩惱所困擾著：相關(guān)補(bǔ)貼政策的退出及市場(chǎng)環(huán)境的變化，讓銷售遭遇巨大阻力；中國(guó)本土汽車零部件的發(fā)展速度滯后于汽車整車，零配件供應(yīng)體系制約著企業(yè)步伐。

單獨(dú)依靠自身的力量，無(wú)法實(shí)現(xiàn)新的突破，為此在2011年，奇瑞升級(jí)到基于產(chǎn)業(yè)鏈的體系創(chuàng)新階段，通過(guò)整合全球優(yōu)勢(shì)資源，在全產(chǎn)業(yè)鏈展開(kāi)國(guó)際合作，全面提升自己的體系創(chuàng)新能力。

2011年4月，奇瑞聯(lián)手拜耳成立“奇瑞—拜耳汽車輕量化聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”，合作研究聚氨酯復(fù)合材料的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用，同時(shí)涉及聚碳酸酯玻璃、新能源電池外殼、降噪和吸聲材料等前瞻性領(lǐng)域的研究。此外，奇瑞還與富士通公司展開(kāi)合作，共同研究和開(kāi)發(fā)嵌入式軟件系統(tǒng)及Telematics；與麥格納集團(tuán)合作開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)汽車內(nèi)外飾件；與偉世通—漢拿合作開(kāi)發(fā)汽車空調(diào)系統(tǒng)；與法雷奧合作開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)汽車照明系統(tǒng)；與韓國(guó)SK電訊聯(lián)合組建“車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”……通過(guò)與多家世界500強(qiáng)企業(yè)廣泛深入地合作，奇瑞寄望整合全球優(yōu)勢(shì)資源，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈體系創(chuàng)新理念的實(shí)踐，加速融入到世界一流的汽車產(chǎn)業(yè)鏈體系中。

奇瑞的這一系列舉措固然引人注目，但還只是散布在產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的一個(gè)個(gè)合作點(diǎn)，要想最終立足全球打通產(chǎn)業(yè)鏈，形成一個(gè)系統(tǒng)的創(chuàng)新合作體系，還需要跨越重重困難。