全球接班人培養(yǎng)大掃描：立賢還是立親

獨家企劃(企業(yè)傳承篇)

立賢還是立親？也許是家族傳承最糾結的問題

■ 文 / 付云

1978年之后的體制改革，為眾多民營企業(yè)帶來了機會。而許多企業(yè)也是在那個時候發(fā)跡，如今30多年過去了，第一代創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)漸漸步入老年期，大量的民營企業(yè)面臨著企業(yè)傳承問題。統(tǒng)計顯示，未來5至10年，我國將有約300萬家民營企業(yè)面臨接班換代的問題。當年國美電器(微博)黃光裕與陳曉的爭斗就說明了企業(yè)傳承如果出現(xiàn)問題，將對整個企業(yè)造成不可忽視的影響。

企業(yè)傳承問題是一個復雜的過程，包括方方面面的因素，自從企業(yè)傳承問題成為了許多企業(yè)不得不面對的問題后，對于各種企業(yè)傳承模式的創(chuàng)新就從未停止。而這些創(chuàng)新，歸根結底，都是圍繞著企業(yè)傳承的幾大基本問題展開的，包括立賢還是立親、企業(yè)傳承與產(chǎn)業(yè)升級、管理權與所有權是否應該分離以及如何在傳承后保障家族利益。

立賢還是立親？

究竟立賢還是立親？也許是家族傳承過程中首先需要面對的問題。

面對這個問題時，大多數(shù)人的第一想法就是“立親”，畢竟子承父業(yè)，天經(jīng)地義。

“我主張孩子接班，舉賢不避內(nèi)。”北京海川視野管理咨詢有限公司董事長、家族企業(yè)研究中心首席專家鄭敬普認為：“讓子女接班教育成本最低，溝通方便，一個職業(yè)經(jīng)理人需要磨合很長時間，自己的孩子這種磨合就相對容易；另外如果第二代接班，即使失敗，創(chuàng)始人對其的容忍度遠比對經(jīng)理人的容忍度要高。”

目前來看，傳給有血緣關系的親屬仍然是企業(yè)傳承方式的主流，民營企業(yè)更是如此。但不可忽視的是，在立親過程中面臨的家族內(nèi)部爭斗以及繼承人是否有足夠能力等問題都令人頭痛不已，更何況立親的方式很有可能造成企業(yè)“一言堂”的狀況，不利于企業(yè)發(fā)展。

與家族企業(yè)不同，公眾公司必然采用任人唯賢的傳承模式，無論是IBM(微博)的“長板凳計劃”還是GE的“新人計劃”，都試圖通過一套行之有效的選拔、培養(yǎng)體系來推出優(yōu)秀的繼承者。

如果把視野放回國內(nèi)，海爾和華為也試圖以立賢的方式讓企業(yè)傳承下去。

2009年，青島海爾董事長楊綿綿、總經(jīng)理梁海山等7名高管以及42名核心員工獲得了1771萬股股票期權。一年后，總數(shù)1080萬股股票期權又惠及了海爾空調(diào)集團總裁柴永森、數(shù)碼及個人業(yè)務集團總裁喻子達及其他81名核心員工。海爾股權激勵的目的，無疑是為了建立一種管理層與公司利益共享、風險共擔的機制，也是張瑞敏“賽馬不相馬”思想的具體體現(xiàn)。想讓“馬”全力跑，股權激勵就是必要條件。張瑞敏試圖讓所有人在相同的規(guī)則下競爭，由此培養(yǎng)一批而不是單個接班人。張曾表示：“如果說具體到一個實在的人，一個有名有姓的接班人的話，我想誰都不可能把海爾做好。”楊綿綿、梁海山、王召興、周云杰、崔少華、武克松、柴永森這一個個被寄予厚望的名字，就是張瑞敏“賽馬不相馬”思想的體現(xiàn)，雖然現(xiàn)在張瑞敏仍然事必躬親，但總好過將企業(yè)所托非人。

與張瑞敏相似，任正非的全員接班制也不再把成敗系于一人。今年年初，任正非在華為內(nèi)部發(fā)表文章《一江春水向東流—為輪值CEO鳴鑼開道》，詳細闡述了輪值CEO制度。任正非的做法是授權一個小團隊輪值CEO，在一定授權內(nèi)，有權做出決策，決策是由集體做出，避免了將所有權利集中在一人手中。

中國沒有產(chǎn)生羅斯柴爾德家族的土壤，因此無論是海爾還是華為，都在嘗試一條創(chuàng)新的傳承模式，華為目前是全員持股，任正非僅持股1.42%，卻對華為有著絕對的掌控權，也因此對傳統(tǒng)傳承模式不屑一顧，試圖以這種全員接班制的傳承模式進行傳承。

但是，經(jīng)理人傳承企業(yè)的“立賢”模式也面臨著很大的問題。“在近五年間，老板和經(jīng)理人這兩個群體之間的互信在下降”，鄭敬普告訴記者：“因為老板連續(xù)地帶有攀比性質(zhì)地惡意挖人，造成了職業(yè)經(jīng)理人價值與薪酬的背離，也造成了目前國內(nèi)經(jīng)理人單方面毀約的嚴重現(xiàn)象，最后老板對經(jīng)理人產(chǎn)生了不信任。”

而這種互信下降也導致許多老板不愿意讓經(jīng)理人接班。

無論是立賢還是立親，似乎都讓人左右為難。而目前許多日本企業(yè)創(chuàng)新的養(yǎng)子繼承制試圖將嫡子繼承制度與經(jīng)理人制度結合在一起，兩者取其利。由于武士時代的風俗，尤以婿養(yǎng)子模式為多，即讓養(yǎng)子或女婿來繼承家業(yè)。三井財閥在1900年到1945年間，旗下的五本家、總領家、五連家共29位負責人中，就有6人是養(yǎng)子；安田財閥的創(chuàng)始人安田善次郎在有兒子的情況下，仍然選擇了自己的女婿作為繼承人；日本著名百貨商伊勢丹的第二代掌權者小菅丹治以及第三代的高橋儀平也都是家族養(yǎng)子。

實際上，任何傳承模式的本質(zhì)都是傳“賢”，只不過所有的企業(yè)家都試圖讓“親”和“賢”能夠統(tǒng)一，因此產(chǎn)生了不同的傳承模式，區(qū)別只在于要么是把“親”培養(yǎng)成“賢”，要么是把“賢”變成“親”。

從產(chǎn)業(yè)的高度進行傳承

解決了立親還是立賢的問題后，企業(yè)家接下來要考慮的是企業(yè)傳承與產(chǎn)業(yè)升級二者關系的問題。

企業(yè)傳承說穿了還是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此許多企業(yè)家在傳承問題上首先考慮的不是將財產(chǎn)傳給誰，而是在傳承過程中，產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型以及升級問題，因此他們的傳承模式，實際上是從整個產(chǎn)業(yè)的角度去考慮的。今年李嘉誠分家產(chǎn)就是一個典型案例。即在整個產(chǎn)業(yè)高度下，通過財產(chǎn)分攤，達到未來產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從而實現(xiàn)財富增加的企業(yè)傳承創(chuàng)新模式。

今年5月，李嘉誠完成了家族企業(yè)的傳承。根據(jù)李嘉誠的安排，實業(yè)部分即長和系的所有資產(chǎn)，將交予長子李澤鉅管理，其將得到超過40%的長江實業(yè)及和記黃埔的股權，以及加拿大最大的能源公司赫斯基35%的股權。

次子李澤楷將得到李嘉誠的現(xiàn)金資產(chǎn)，用于并購公司，以發(fā)展自己的事業(yè)。李嘉誠說，李澤楷所并購的公司不會涉及目前長和系旗下的“六個系”業(yè)務，也不是傳媒、娛樂項目，而是傳統(tǒng)和長遠的項目。

將財產(chǎn)一分為二，長子承父業(yè)，獲得李嘉誠名下的核心產(chǎn)業(yè)公司的股權；幼子獲得現(xiàn)金資產(chǎn)，在李嘉誠現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外，開辟新興產(chǎn)業(yè)。

華人首富所擁有的255億美元財產(chǎn)分配問題，至此結束。但其帶來的討論卻還沒有結束。“李嘉誠分家產(chǎn)一定是從產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來考慮的，如果只是簡單地分錢，那么李嘉誠就太幼稚了”，鄭敬普認為：“分錢的背后一定是產(chǎn)業(yè)的邏輯和企業(yè)發(fā)展的邏輯，因為對于他們來說錢已經(jīng)沒有意義了。”

誠然，李嘉誠的財產(chǎn)無論怎么分，都可以讓兩個兒子一生衣食無憂，因此其傳承模式顯然是從產(chǎn)業(yè)角度出發(fā)，讓大兒子守舊，二兒子創(chuàng)新，這樣在未來無論市場怎么變化，李嘉誠的家族都能屹立不倒。

與李嘉誠做法相類似的是數(shù)年前楊元慶替聯(lián)想找接班人的方式。

柳傳志分拆聯(lián)想與神州數(shù)碼(微博)兩家公司的模式就是較為成功的案例，柳傳志把聯(lián)想一分為二，聯(lián)想集團(微博)給楊元慶，神州數(shù)碼交給郭為(微博)。二者在一個產(chǎn)業(yè)鏈中互為盟友，分攤了風險的同時，又擴大了利益面。

李嘉誠與楊元慶的做法有許多相似之處，都是從整個產(chǎn)業(yè)格局為出發(fā)點進行的企業(yè)傳承。兩者都在分拆企業(yè)后又采用了創(chuàng)業(yè)式接班的方法，以擴展企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局，并為公司長遠的發(fā)展未雨綢繆，而這種創(chuàng)業(yè)式接班的模式已經(jīng)非常普遍，鄭敬普告訴記者：“很多公司采用創(chuàng)業(yè)式接班，找自己的父親融資，做自己父輩產(chǎn)業(yè)的延伸產(chǎn)業(yè)，到最后再把父輩的公司接收，可以進行產(chǎn)業(yè)的升級以及改造。”

顯然，柳傳志沒有李嘉誠的“霸氣”。李嘉誠除了管理團隊以及現(xiàn)金流之外，完全讓李澤楷去開拓新興產(chǎn)業(yè)，而柳傳志留給郭為的顯然要比李嘉誠留給李澤楷的多得多。

兩種差異的結果是，未來李澤楷會面臨更多的風險，但相對的，如果成功回報也會更多；郭為的神州數(shù)碼雖然已經(jīng)從聯(lián)想拆分出去，但里面其實留下了太多聯(lián)想的痕跡，其所處的產(chǎn)業(yè)鏈也沒有脫離聯(lián)想的蔭庇，神州數(shù)碼未來可以與聯(lián)想很好地互相守望，在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部變得更大更強，但產(chǎn)業(yè)鏈外面的天空就與郭為無關了。

管理權和所有權的分離之惑

明確了立賢還是立親，并且將企業(yè)傳承和產(chǎn)業(yè)升級一起考慮后，在企業(yè)傳承過程中需要面對的另一個具體問題是，所有權和管理權兩個維度應該怎么分離。

目前被大多數(shù)企業(yè)所認可的做法是，將所有權和繼承權統(tǒng)一到繼承人手中，其中家督繼承制、嫡長子繼承制以及茅理翔的口袋理論等，都是在管理權和所有權不分離基礎上做出的嘗試。

浙江方太集團創(chuàng)始人茅理翔，提出的口袋理論也是在家督繼承制基礎上的一種創(chuàng)新：錢最好放在一個口袋里，否則會給企業(yè)埋下隱患，最終將導致家族和企業(yè)的分裂。茅理翔認為自己、夫人以及兒子屬于同一個口袋(也就是嫡系)，不會有利益上的沖突；女兒和女婿(也就是所謂的旁系)屬于另一個口袋。

而具體的傳承手段，茅理翔則采用三三制的傳承辦法，即企業(yè)傳承需要分三個三年的時間來進行。第一個三年，是看三年，在這三年中將企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)權下放給繼承人，讓其慢慢熟悉企業(yè)的內(nèi)部運作過程；第二個三年則是經(jīng)銷權的下放。在只掌控開發(fā)權之時，對企業(yè)的影響僅限于企業(yè)內(nèi)部，而經(jīng)銷權的獲得將幫助子女整合整個產(chǎn)業(yè)鏈，并熟悉合作伙伴；第三個三年則是整個企業(yè)管理權的下方，經(jīng)過前兩個三年后，第三個三年也就順理成章了。

除了傳統(tǒng)的嫡長子繼承制以外，就是將所有權以及管理權分離的現(xiàn)代化傳承模式。

福耀集團曹德旺采用的是類似君主立憲的傳承方法，名義上將接力棒交給兒子，卻強調(diào)真正接班的是管理團隊，強調(diào)兒子只是企業(yè)的精神領袖，是作為曹德旺淡出企業(yè)的時候，大家繼續(xù)信任和凝聚在一起的一面旗幟。

“很多企業(yè)開始股權多元化，在保持整個家族控股地位的同時，讓更多的職業(yè)經(jīng)理人進來，這是趨勢。”鄭敬普認為未來的企業(yè)傳承模式，盡管仍然會以血脈親情為主導，但是職業(yè)經(jīng)理人會更加頻繁地活躍在這個舞臺上。如鄭敬普所說：“繼承人威信不夠，所以要用大量的經(jīng)理人、體系和規(guī)則代替威信去約束別人。”而經(jīng)理人在接班過程中發(fā)揮的作用是巨大的，他們可以作為傳承者和繼承者兩代人之間的中間橋梁。一旦兩代人之間產(chǎn)生矛盾還可以成為調(diào)停人，而繼承人所倡導的創(chuàng)新，經(jīng)理人可以成為實踐者，甚至成為某個階段的領導者。

如何保護家族利益？

當然，如果無法讓“親”和“賢”統(tǒng)一，到最后為了公司的發(fā)展，不得不將公司傳給職業(yè)經(jīng)理人的話，保證家族成員的利益就是傳承者需要考慮的問題了。

福特集團在選擇繼承人時，無法從家族選取接班人，為了保證家族的傳承，創(chuàng)造了一種股權模式—金股，使得在董事會的表決權上，福特依舊擁有高達49%的表決權。

比較福特的做法，國內(nèi)正泰的做法更加為公司的利益著想。

在2004年浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議上，正泰集團董事長南存輝，透露了他關于繼承人問題的想法。南存輝鼓勵正泰高級管理人員的子女念完書以后先不進正泰工作，而是要到外面去打拼，在這個過程中對其能力進行考察。證明有能力的，將由董事會聘請到正泰集團工作；若沒有能力，原始股東會成立一個基金，由這個所謂的“敗家子基金”來養(yǎng)那些“敗家子”。

正泰的傳承仍然堅持的是傳賢，如果后代不爭氣，第一代創(chuàng)始人花錢養(yǎng)他一世衣食無憂，而把企業(yè)傳給真正有能力的經(jīng)理人或者高管的第二代繼承人。

總之，企業(yè)傳承應該追求的是“親”和“賢”的統(tǒng)一。在此基礎上，站在產(chǎn)業(yè)的高度看待傳承問題，通過傳承完成企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈的布局，多使用能力強的職業(yè)經(jīng)理人，使企業(yè)的管理權和所有權完美平衡，才是企業(yè)傳承的不二原則。各種傳承創(chuàng)新模式，看似百花繚亂，但逐本溯源，皆是基于以上幾個問題的思考。