星巴克不是一家完美的公司,每天都在犯錯(cuò)誤。我們的商業(yè)模式也不比人家好,卻與眾不同。從公司成立的第一天開始,我們的商業(yè)模式就是要在賺錢和社會責(zé)任之間取得平衡,既要賺錢也要回饋社會。
星巴克的成長和成功,不是說我們咖啡做得有多好,而是人們對這樣一個(gè)消費(fèi)品牌充滿了信任。
為夢想驅(qū)動(dòng)
我出生在紐約布魯克林,是在“公屋”里誕生的,父親工資不高。很多對其他人來說很普通的東西,我卻從來沒有得到過。在我7歲時(shí)發(fā)生了一件事,最終改變了我的世界觀,我對其他人,對整個(gè)世界,對責(zé)任感的理解完全改變了。
有一天,放學(xué)回家,我走進(jìn)那個(gè)小小的屋子,父親躺在沙發(fā)上,身上蓋了一條毯子。他是卡車司機(jī),沒有受過教育,生活很不容易;他在生活和工作中沒有得到尊敬,因?yàn)樗麤]有文化。而這一天,他摔了跤,摔傷了臀部。那個(gè)年代的美國,沒有醫(yī)保,也沒有工傷賠償,職業(yè)生涯就終結(jié)了。在那一刻,我看到所謂“美國夢”的真諦。
我曾經(jīng)在融資方面遇到巨大的挑戰(zhàn)。在1984到1985年時(shí),我們籌劃著如何為一個(gè)咖啡店的概念去融資。星巴克跟傳統(tǒng)咖啡店不一樣,發(fā)展速度比它們快,而且我們要給每一位員工醫(yī)保,給他們關(guān)懷。很多人不相信,我花了超過一年時(shí)間才融到了380萬美元。當(dāng)時(shí)我的妻子懷了我的第一個(gè)孩子,而我的工作是要為星巴克融資,沒有工資。她的父親拉我跟他去散步。我們坐下來,他說,“霍華德,我知道你有一個(gè)夢想,但是你沒有工作,你得有一份實(shí)際的工作。”
我現(xiàn)在仍要對大家說的是,有時(shí)候勝敗之間只有非常微妙的差距,可能只是一步之差,而這一步就是激情,就是承諾,有時(shí)候可能還需要一點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)氣。有很多人跟我說過,做點(diǎn)別的事情吧,做點(diǎn)安全的事情,做點(diǎn)保險(xiǎn)的事情。我對大家說,不要讓任何人,包括你的父母、你的朋友、你的同事,說你的夢想是不能實(shí)現(xiàn)的,不要被他們的話所左右。
創(chuàng)業(yè)初期尋找資金很難,但是我每一天都不斷地重復(fù)著夢想。如果你每天都懷著夢想的話,你的夢想就會變得越來越大。
人的因素
今天你創(chuàng)建一家公司,你肩負(fù)的責(zé)任,就是要讓你接觸的每一個(gè)人,都能建立信任感,要有道德感地做事。如果你不能超越客戶的期望,就無法打造一家好公司。但是,為了達(dá)到甚至超越他們的期望,你必須首先超越員工的期望--無論是多么小的公司。我建議不要抄捷徑,最重要的是吸引那些與你有相同價(jià)值觀的人。
在星巴克,我招人,不關(guān)心他們的智商(IQ)有多高,我更關(guān)心的是另外兩個(gè)品質(zhì),我叫它CQ和EQ.CQ就是好奇心,我希望人們對這個(gè)世界有一種好奇心,希望他們能夠去探究未來會發(fā)生什么,希望他們不滿現(xiàn)狀,不斷地推陳出新,并且不斷改善自己。EQ就是情商。在這個(gè)紛繁復(fù)雜的世界里,你需要有一定的情商。當(dāng)然,如果三者都有,那就是科比·布萊恩特了,但畢竟這樣的人是少數(shù)。
還有一個(gè)問題,你把人招進(jìn)來,接下來該做什么呢?在我看來,盡管成就一個(gè)公司需要有不同的部門、不同的職能等等,但是最重要的一個(gè)部門--很多時(shí)候最被忽視的,就是人力資源部門。你要打造一個(gè)偉大的公司,沒有偉大的人是不行的;沒有一個(gè)好的環(huán)境,他們不能夠同心協(xié)力,那也是不行的。
我們在51個(gè)國家創(chuàng)建了分部。所有的員工都是我們最重要的資產(chǎn),不同國家對于文化融合的經(jīng)驗(yàn),對我們來說是至關(guān)重要的。而且,不管在哪個(gè)國家,我們都是以人為本,非常致力于為當(dāng)?shù)氐娜颂峁┓?wù),為他們提供咖啡。
我們剛才談到融資難的問題,不僅僅是在中國產(chǎn)生的問題,在美國也有這樣的問題。最重要的一點(diǎn)是我們堅(jiān)守誠信,獲得消費(fèi)者和客戶的信任。我們看到源自美國的金融危機(jī)到現(xiàn)在還沒有停止,美國的經(jīng)濟(jì)仍然處于一種蕭條狀態(tài)。而且我們現(xiàn)在所使用的商業(yè)模式不再是傳統(tǒng)的,我們要不斷隨著今天變化的環(huán)境調(diào)整自己,改變自己。我想,最重要的一點(diǎn)就是創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè),而且要勇于突破條條框框,勇于突破傳統(tǒng)的原則和規(guī)律,具有創(chuàng)新精神的創(chuàng)業(yè)者才更有可能成功。
做品牌不靠廣告
星巴克正準(zhǔn)備開設(shè)它的第四家分店時(shí),我加入了這家公司,并擔(dān)任市場總監(jiān)。過了不到一年,我就被派到意大利去參加當(dāng)?shù)氐囊淮慰Х荣Q(mào)易展。來到米蘭,走進(jìn)那些咖啡館,我得說,我被那種融融的氛圍和醇香所傾倒了。
我突然意識到,星巴克什么都沒有。從1971年至1982年,星巴克從未賣過一杯咖啡,我們只是按斤論兩地出售家用咖啡豆。我趕緊回到西雅圖,米蘭所見和心中的主意讓我興奮異常。起先,星巴克的創(chuàng)建者不同意進(jìn)入這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。兩年半的時(shí)間里,我不停地試圖說服他們,他們終于同意我開設(shè)第一家星巴克咖啡店。
今天,我們在中國開設(shè)了幾百家連鎖店,我想有一天,中國的星巴克會達(dá)到幾千家。但是,需要指出的是,盡管我們在全世界那么多地方都取得了成功,成功在任何地方都不是賜予的,尤其在中國。我們必須贏得中國顧客的尊重,尊重并感知中國人的生活方式。
如果把星巴克當(dāng)作一個(gè)商業(yè)案例來看,你會發(fā)現(xiàn),我們的經(jīng)營模式完全不同于一般的消費(fèi)品牌。具體來說:過去10到20年中出現(xiàn)的大部分的消費(fèi)品牌,都是依靠傳統(tǒng)的市場營銷和廣告手段樹立起來的,而星巴克不做廣告。
很多人認(rèn)為,我們是一家靠大量的市場營銷建立起品牌的公司,事實(shí)上,我們在市場營銷方面的投入非常少,我們更多地把資金用在人員培訓(xùn)上,而不是打廣告。
星巴克建立初始,資金缺乏。我們沒有選擇,不得不另辟蹊徑。但我想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是:我們是靠顧客的體驗(yàn)來樹立起星巴克品牌的;回顧星巴克的歷史,我們是靠店堂里的精致體驗(yàn)建立起品牌的。星巴克的口號是:只有先超越員工的期望,才能超越顧客的期望。這意味著我們必須尊重員工。每個(gè)人都希望能夠成為比他們偉大的事物中的一部分,到最后,這成功中也有他們的付出。
我不認(rèn)為星巴克咖啡價(jià)格很貴,高檔產(chǎn)品就應(yīng)該有高檔價(jià)格,這個(gè)“高檔”體現(xiàn)在我們能給顧客帶來什么。我們買來的咖啡豆,價(jià)格比其他咖啡店的貴很多。此外,加上在星巴克品嘗咖啡的體驗(yàn),人們會覺得物有所值。
膚淺的目標(biāo)
為錢創(chuàng)業(yè),那是很膚淺的目標(biāo),這些創(chuàng)業(yè)者往往不會取得成功。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者最大的成功,是使人們可以分享他的理念和價(jià)值觀。
過去5年間,我去過盧旺達(dá),那里出現(xiàn)過種族**,但憑著該國總統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力,終于渡過了這個(gè)難關(guān)。星巴克在盧旺達(dá)開了第二個(gè)扶持農(nóng)民的辦事處,以讓那里的農(nóng)民獲得可持續(xù)的發(fā)展,在未來可以賺更多的錢。我們當(dāng)時(shí)坐著政府的直升機(jī),去一個(gè)咖啡種植園。準(zhǔn)備降落之前,我們從窗戶看出去,可能有5000人等在那里迎接我們。我下了飛機(jī),一下子就被巨大的熱情所淹沒了。
我跟政府官員說,能不能讓我跟這些農(nóng)夫單獨(dú)相處5到10分鐘。我想讓他們用自己的語言告訴我,在盧旺達(dá)生活怎么樣,我可以幫助他們做些什么。讓我感到驚訝的是,一個(gè)女農(nóng)民站起來說,“能不能幫我買一頭奶牛。”她說她需要新鮮的牛奶,喂她的孩子。星巴克在51個(gè)國家有17000多家咖啡店,銷售額超過100 億美元,而這位女士只要一頭奶牛,讓我感到非常震驚。
所以,當(dāng)我聽到那位盧旺達(dá)的女士說想要一頭奶牛的話時(shí),我們已經(jīng)不是旁觀者了,我們置身其中,這是一種責(zé)任。我相信一家公司要實(shí)現(xiàn)真正可持續(xù)的發(fā)展,一定要在利益追求和社會責(zé)任方面找到平衡。
我積極鼓勵(lì)員工,讓他們意識到,星巴克的成功不是被賦予的,而是自己掙來的。只有一如既往地想顧客之想,才能保持領(lǐng)先。但是我們需要保持一個(gè)平衡:世界的迅速變化給顧客帶來更多的選擇,因此重要的是,不僅要“與時(shí)俱進(jìn)”,還要保持和加強(qiáng)自己的核心業(yè)務(wù),這樣才不會被其他的事情分散。
值得慶幸的是,回顧創(chuàng)業(yè)初期的計(jì)劃,不難發(fā)現(xiàn),我們所做的大部分事情,同當(dāng)初的夢想是一致的。我們最初的商業(yè)模式是希望平衡利潤與社會責(zé)任、建立員工與顧客之間的信任、營造一個(gè)家和辦公室以外的休閑環(huán)境。在保持我們傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上,我認(rèn)為未來繼續(xù)前進(jìn)的挑戰(zhàn)是,如何與員工、顧客保持緊密聯(lián)系。
當(dāng)初我們制訂商業(yè)計(jì)劃的時(shí)候,根本沒有想到今天會擁有17000家連鎖店。要知道,當(dāng)我剛開始為星巴克籌集資金的時(shí)候,計(jì)劃是開100家連鎖店。但籌資非常困難,連重印計(jì)劃書的費(fèi)用都負(fù)擔(dān)不起,我只能把連鎖店改成了75家。
我們極其注重產(chǎn)品的品質(zhì)以及為顧客提供優(yōu)雅環(huán)境,現(xiàn)在不會,將來也不會為了擴(kuò)張,降低對店堂環(huán)境的要求。在企業(yè)發(fā)展的同時(shí),保持和員工、顧客密切聯(lián)系,這是一場長久的戰(zhàn)斗和挑戰(zhàn)。隨著公司的發(fā)展和前進(jìn),我們不能把傳統(tǒng)斷裂開來。
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