文/謝祖墀 Barry Jaruzelski Kevin Dehoff
為什么某些企業(yè)能夠具有獨(dú)特的見(jiàn)解、不斷地創(chuàng)新并向市場(chǎng)推出具有豐厚利潤(rùn)的創(chuàng)新型產(chǎn)品和服務(wù),而大多數(shù)的企業(yè)卻在苦苦掙扎?問(wèn)題并不在于研發(fā)投入的多少。根據(jù)博斯公司第六次年度“全球創(chuàng)新1000 強(qiáng)”研究發(fā)現(xiàn),財(cái)務(wù)績(jī)效與創(chuàng)新投入(無(wú)論是以研發(fā)總額還是以所占收入百分比計(jì))之間并無(wú)明顯的關(guān)系。
真正起到作用的是人才、知識(shí)、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、工具和流程(即所謂的能力)。獲得成功的企業(yè)能將這些加以融合,為其創(chuàng)新提供支持,從而創(chuàng)造出能借此成功占領(lǐng)市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)。在最新的研究中,博斯公司發(fā)現(xiàn),能力與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致的創(chuàng)新企業(yè),在多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)上一直遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
那么,企業(yè)如何利用獨(dú)特的創(chuàng)新戰(zhàn)略來(lái)創(chuàng)造產(chǎn)品并推向市場(chǎng)?
戰(zhàn)略與能力
縱觀十余年來(lái)全球創(chuàng)新1000 強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)投入,在最近一兩年內(nèi)首次出現(xiàn)下降。具體數(shù)據(jù)從2008 年的5210億美元下降為2009 年的5030 億美元,降幅達(dá)5.3%。顯而易見(jiàn),全球經(jīng)濟(jì)衰退所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)并未在2008 年中展現(xiàn)出來(lái),卻在隨后的創(chuàng)新活動(dòng)中凸顯。然而,經(jīng)濟(jì)的衰退,對(duì)企業(yè)如何明智地利用可動(dòng)用的研發(fā)資金提出了更高的要求。
值得注意的是,從實(shí)現(xiàn)持續(xù)而卓越的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)這一角度看來(lái),并沒(méi)有哪種戰(zhàn)略特別突出。當(dāng)然,在同一種戰(zhàn)略類型下,會(huì)有個(gè)別企業(yè)的表現(xiàn)優(yōu)于其他企業(yè)。各類戰(zhàn)略的成功,取決于在追求創(chuàng)新的過(guò)程中,企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合的緊密程度,以及在直接了解最終用戶需求時(shí)的盡力程度。而那些根據(jù)獨(dú)特的創(chuàng)新戰(zhàn)略來(lái)精心構(gòu)建創(chuàng)新能力,并將其與企業(yè)內(nèi)部其他的能力和整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合的企業(yè),將能夠從創(chuàng)新所投入的資源中獲得更優(yōu)異的回報(bào)。
創(chuàng)新能力使得企業(yè)在創(chuàng)意、項(xiàng)目選擇、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和商業(yè)化等研發(fā)價(jià)值鏈的各個(gè)階段中都能發(fā)揮出特定的作用。在此前提下,博斯公司研究了采用不同創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)組中業(yè)績(jī)最為出色的25% 的企業(yè)所側(cè)重的能力,更為深入地了解企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略需要努力的方向(見(jiàn)圖)。
最新的“全球創(chuàng)新1000 強(qiáng)”調(diào)查發(fā)現(xiàn),幾乎每一家成功企業(yè)都采取了以下三種基本創(chuàng)新戰(zhàn)略中的一種:(1)需求搜尋者。這種創(chuàng)新戰(zhàn)略能夠積極地直接攜手現(xiàn)有客戶和潛在客戶,根據(jù)對(duì)最終用戶的非凡了解,創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù),并努力成為市場(chǎng)先行者。(2)市場(chǎng)閱讀者。這種創(chuàng)新戰(zhàn)略能夠仔細(xì)地觀察客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,主要致力于通過(guò)漸進(jìn)式的變革和利用經(jīng)認(rèn)可的市場(chǎng)趨勢(shì)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。(3)技術(shù)推動(dòng)者。這種創(chuàng)新戰(zhàn)略能夠遵循其技術(shù)能力所建議的方向,利用對(duì)研發(fā)的投入來(lái)推動(dòng)突破式的創(chuàng)新和漸進(jìn)式的變革,致力于通過(guò)新技術(shù)解決其客戶尚未清晰的需求。
需求搜尋者 眾所周知,善用創(chuàng)新能力能使得企業(yè)在創(chuàng)意、項(xiàng)目選擇、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和商業(yè)化等研發(fā)價(jià)值鏈的各個(gè)階段中都能發(fā)揮出特定的作用。在此前提下,需求搜尋者的獨(dú)特戰(zhàn)略是探知消費(fèi)者的需求和期望,隨后開(kāi)發(fā)能滿足這些需求的產(chǎn)品,并搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前將這些產(chǎn)品推向市場(chǎng)。
需求搜尋者通常在項(xiàng)目選擇和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中繼續(xù)保持與客戶間的聯(lián)系。在這兩個(gè)階段中,關(guān)鍵能力分別是市場(chǎng)潛力的持續(xù)評(píng)估以及與客戶共同改善其產(chǎn)品在現(xiàn)實(shí)世界中的可行性。在商業(yè)化階段,需求搜尋者重視試點(diǎn)用戶項(xiàng)目和全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品推出,將這兩項(xiàng)能力視為與客戶保持聯(lián)系的關(guān)鍵,即使是當(dāng)它們加大銷售力度,實(shí)現(xiàn)首先面市的價(jià)值最大化時(shí)也是如此。
市場(chǎng)閱讀者 這種創(chuàng)新戰(zhàn)略更為謹(jǐn)慎地跟隨客戶的腳步,偏向于漸進(jìn)式的創(chuàng)新并關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新情況。他們的目標(biāo)是確保成功地帶來(lái)差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。市場(chǎng)閱讀者還密切關(guān)注能協(xié)助他們實(shí)現(xiàn)這種差異化的技術(shù)趨勢(shì)。這一戰(zhàn)略的成功取決于管理人員是否能確保在合適的時(shí)間推出合適的產(chǎn)品。因此項(xiàng)目選擇的初步階段十分重要:在這一階段中,關(guān)鍵能力包括預(yù)計(jì)并規(guī)劃項(xiàng)目的資源要求,嚴(yán)格地圍繞產(chǎn)品組合進(jìn)行權(quán)衡選擇。
技術(shù)推動(dòng)者 技術(shù)推動(dòng)者則以不同的方式開(kāi)始創(chuàng)意階段,利用其技術(shù)實(shí)力開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。因此,創(chuàng)意階段對(duì)于此類企業(yè)而言至關(guān)重要。他們必須采取開(kāi)放式的創(chuàng)新流程,盡可能多地獲得潛在的思路。他們還必須不斷地研究市場(chǎng),發(fā)現(xiàn)有助于進(jìn)一步推動(dòng)新思路的新技術(shù)。此外,技術(shù)推動(dòng)者必須確保其技術(shù)人員具備時(shí)間開(kāi)展創(chuàng)意:這也正是谷歌(Google)著名的“70-20-10”原則的基本原理。該原則要求工程師用70% 的時(shí)間執(zhí)行與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的任務(wù),用20% 的時(shí)間開(kāi)展相關(guān)的項(xiàng)目,用10% 的時(shí)間從事自己的創(chuàng)意理念。而鑒于產(chǎn)品的性質(zhì),技術(shù)推動(dòng)者必須在商業(yè)化階段嚴(yán)格地關(guān)注兩項(xiàng)關(guān)鍵能力:試點(diǎn)用戶選擇/ 局部推廣和產(chǎn)品生命周期管理。
創(chuàng)新的側(cè)重點(diǎn)
采用不同戰(zhàn)略所需的不同能力形成了系統(tǒng)化的技能、流程和工具,企業(yè)必須關(guān)注于這些能力,才能在創(chuàng)新的各個(gè)階段取得成功。而與蘋果(Apple)、谷歌、施樂(lè)、偉世通和西門子等最佳創(chuàng)新者形成鮮明對(duì)比的是,1000 強(qiáng)企業(yè)中表現(xiàn)最差(最后25%)的企業(yè),對(duì)這些最重要?jiǎng)?chuàng)新能力的關(guān)注度并不夠。
無(wú)論采取的是哪種戰(zhàn)略,表現(xiàn)不佳的企業(yè)指出三種普遍的能力十分重要,分別是:早期的客戶洞察力、項(xiàng)目選擇階段對(duì)市場(chǎng)潛力的評(píng)估以及在開(kāi)發(fā)階段讓客戶參與。盡管上述三項(xiàng)能力均涉及以客戶為導(dǎo)向的要素和以市場(chǎng)為導(dǎo)向的要素,但這并不足夠。這些能力需要與對(duì)新技術(shù)發(fā)展情況的了解、密切關(guān)注于產(chǎn)品平臺(tái)管理等更為獨(dú)特的能力相結(jié)合。值得注意的是,表現(xiàn)不佳的企業(yè)在能力交集上有著明顯差距。這意味著在構(gòu)建其所需的創(chuàng)新能力體系時(shí),這些企業(yè)目的性不強(qiáng)??梢?jiàn),缺乏重點(diǎn)是表現(xiàn)不佳的主要原因。
分析顯示,盡管大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)意、項(xiàng)目選擇和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等階段中的關(guān)鍵能力執(zhí)行情況相對(duì)較好,但在商業(yè)化階段的表現(xiàn)卻有所欠缺。高管們一致同意,有三種以客戶為導(dǎo)向和以市場(chǎng)為導(dǎo)向的能力最為重要,即:在創(chuàng)意階段積累客戶洞察力、在選擇階段評(píng)估市場(chǎng)潛力和在開(kāi)發(fā)階段與客戶共同合作。但對(duì)于將產(chǎn)品引入市場(chǎng)所需的能力,大家卻莫衷一是。顯然對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言,創(chuàng)造創(chuàng)新型新產(chǎn)品的能力和將產(chǎn)品成功推向市場(chǎng)的能力間,還存在著不小的差距。
與此同時(shí),該調(diào)研報(bào)告也關(guān)注著這樣一個(gè)問(wèn)題:為什么豐厚的利潤(rùn)率與較高的連貫性緊密相連?事實(shí)上,對(duì)于那些能夠發(fā)展和完善出一套相對(duì)連貫的創(chuàng)新能力并將其與內(nèi)部類似的獨(dú)特能力相結(jié)合,從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略相結(jié)合的企業(yè),博斯公司稱其為“連貫的創(chuàng)新者”。這些企業(yè)能獲得一種“連貫性收益”,連貫性位于前三分之一的企業(yè)的利潤(rùn)率比后三分之二的企業(yè)平均高出22%,且連貫的企業(yè)的市值增長(zhǎng)率也高出18%。企業(yè)的連貫性越高,獲得的成功越大,越能夠因?qū)崿F(xiàn)真正的差異化而產(chǎn)生更高的利潤(rùn)率。( 圖二)
事實(shí)上,對(duì)能力的正確認(rèn)識(shí)能夠使企業(yè)將精力和資源集中在最重要的方面,而不是將其分散在許多次要的能力上。側(cè)重于那些與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)鍵能力的企業(yè),通常能更有效地開(kāi)展創(chuàng)新并將創(chuàng)新成果推向市場(chǎng),在推進(jìn)盈利增長(zhǎng)的同時(shí)削減相關(guān)的成本。蘋果公司就是一個(gè)典型的例子。
總結(jié)來(lái)說(shuō),針對(duì)在特定市場(chǎng)中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和銷售工作,企業(yè)需要側(cè)重于那些發(fā)揮著關(guān)鍵作用的差異化能力,以及超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先決條件,才能獲得傲視群雄所需的連貫性。而這正是創(chuàng)新和企業(yè)戰(zhàn)略的根本所在。( 謝祖墀為博斯公司大中華區(qū)CEO)
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