資本支持京東瘋長現(xiàn)隱憂 劉強(qiáng)東急踩剎車懸念

　　四年增長27倍，年銷售額超過100億元，作為一家創(chuàng)業(yè)未久的公司，京東商城的這種速度和規(guī)模對其運營和管理能力構(gòu)成極大挑戰(zhàn)。但是，激烈的市場競爭仍使它不得不繼續(xù)謀求擴(kuò)張，這會把它帶向峰巔，還是會把它帶入深淵？

　　“2011年京東要踩剎車。”2010年12月18日，在帶領(lǐng)網(wǎng)友參觀完京東的倉庫后，京東商城CEO劉強(qiáng)東說。

　　而即便是踩剎車，他給京東定下的增長速度也達(dá)到240％至260％，銷售額從2010年的102億元增長到2011年的240億至260億元。

　　但是如果依照京東增長的慣性，這個數(shù)字可能會更驚人。2007年，京東銷售額尚只有3.6億元；此后三年，京東的營收增長率為1813％。如果按照2010年的發(fā)展速度，到2011年底，京東的銷售額可以達(dá)到350億元。

　　這種發(fā)展速度讓它成為2010年中國最受風(fēng)投追捧的公司之一。在先后兩次獲得今日資本等風(fēng)投機(jī)構(gòu)共計3100萬美元的投資之后，2010年初它又獲得了老虎基金兩期共計1.5億美元的注資；到年末，劉強(qiáng)東又宣布其第三輪融資規(guī)模已達(dá)5億美元。“這比兩家國內(nèi)B2C公司上市募集資金的總額還要多。”劉強(qiáng)東說。這兩家公司指的是當(dāng)當(dāng)和麥考林，分別在紐交所和納斯達(dá)克上市。

　　但對京東來說，速度所帶來的并非全都是快感。

　　當(dāng)京東銷售額剛過億時，今日資本總裁徐新?lián)鷳n過速度過快的隱憂。2008年時，徐新說，“我們想幫他們控制速度。現(xiàn)在感覺怎么做都來不及，太快了。”

　　今日資本是京東商城引入的第一家風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)。2007年劉強(qiáng)東希望從今日資本融資500萬美元，徐新對劉強(qiáng)東說，“你還沒有體會到錢的威力”，之后給了他1000萬美元。徐新說的威力是，京東如果用這筆錢打好基礎(chǔ)，可以厚積而薄發(fā)。

　　在徐新眼里，劉強(qiáng)東是再好不過的零售業(yè)創(chuàng)業(yè)者：他1998年開始在中關(guān)村銷售光盤刻錄機(jī)，并在此后做到全國總代級別，深諳零售門道，懂得薄利多銷和控制成本。光憑這些，劉強(qiáng)東更有競爭力。

　　2008年5月，聯(lián)想ThinkPad業(yè)務(wù)京津冀分區(qū)的總監(jiān)張清舫關(guān)注到京東每月可達(dá)幾百臺的銷量，相當(dāng)于聯(lián)想的高級經(jīng)銷商，于是開始接受京東商城談直供事宜的請求。這正是劉強(qiáng)東的策略之一：用低價擴(kuò)大銷量，再用銷量來說服更高層的代理商為他供貨，甚至是廠商直供。當(dāng)一個產(chǎn)品日訂單量穩(wěn)定在500個以上，京東商城會繞過經(jīng)銷商試探性地與廠商接觸，以取得直接進(jìn)貨權(quán)限，這可為京東商城贏得更有誘惑力的進(jìn)貨價格和促銷費用。

　　即使廠商因京東低價策略而擔(dān)憂渠道竄貨問題時，劉強(qiáng)東也能以其強(qiáng)硬姿態(tài)成為獲勝的一方。2008年末，明基曾言辭激烈地指責(zé)京東商城低價帶來的竄貨問題。但隨著京東銷售明基產(chǎn)品數(shù)量增大，明基不得不屈服，并成為京東的直供廠商之一。

　　“他野心勃勃，對生意很敏銳。”徐新說。更何況，他趕上了一個好時候。2008年之后，中國的在線零售市場出現(xiàn)大爆發(fā)。以至于上網(wǎng)淘寶已經(jīng)成為一二線城市年輕人的一種生活方式。2010年11月11日淘寶商城推出光棍節(jié)促銷，當(dāng)日的銷售額即逼近10億元。據(jù)艾瑞咨詢預(yù)測，2011年中國互聯(lián)網(wǎng)B2C在線零售總額可能達(dá)到1444.7億元。劉強(qiáng)東自己則預(yù)計，再過五年，中國在線零售總額能夠占據(jù)整個社會商品的零售總額的8％左右。

　　2008年春節(jié)之后，京東商城的銷售額已在以200％的速度增長，但利潤和流動資金出現(xiàn)了問題。今日資本開始教京東搭建考核系統(tǒng)，將毛利率和流動資金作為考核指標(biāo)，縮短存貨時間并提高應(yīng)付賬款。此外，徐新還告誡京東需要在后臺系統(tǒng)、物流配送和人才方面進(jìn)行加強(qiáng)。“京東需要練好內(nèi)功。”徐新當(dāng)時說。

　　當(dāng)時，劉強(qiáng)東已帶領(lǐng)一個60人的信息團(tuán)隊建好后臺信息系統(tǒng)，用數(shù)據(jù)來考察京東的成本和效率。例如技術(shù)和采銷人員會不斷調(diào)整存貨的適當(dāng)規(guī)模，以保證在倉儲成本和滿足訂單方面求得平衡。一度京東的存貨長達(dá)18天，之后劉強(qiáng)東將之降至7天。

　　但問題還是來了。2009年春節(jié)前夕，劉強(qiáng)東呼吁網(wǎng)友不要上京東購物，因為京東當(dāng)時已無力應(yīng)對爆倉問題—其元旦和春節(jié)的促銷使得訂單猛增，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出京東的配送能力。京東的高管不得不用最原始的方式應(yīng)對這一危機(jī)：輪流去倉庫加班到深夜，協(xié)助揀貨打包。這些壓力京東足足用了數(shù)月來消化，卻依然導(dǎo)致用戶抱怨京東貨物運送的遲滯。

　　劉強(qiáng)東解釋那次危機(jī)始于他對2008年形勢的誤判。他認(rèn)為金融危機(jī)會使2009年訂單增長放緩，現(xiàn)有倉庫物流足以應(yīng)對。但結(jié)果出乎預(yù)料。彼時，京東已租下北京城南一個1萬多平方米的倉庫，并在上海和廣州都有倉儲中心。

　　這讓他開始構(gòu)思一個龐大的倉儲和物流建設(shè)的計劃。從2009年下半年開始，京東將所融資金的70％全擲在倉儲和物流上。他在各種場合說，在上海嘉定將會有一個叫做“亞洲一號”的現(xiàn)代化倉庫，這個倉庫“有鳥巢的8倍那么大”。除此之外，京東希望在2011年底會有7個一級物流中心和25個二級物流中心為倉儲減輕壓力。

　　這也正是外界質(zhì)疑京東資金會斷裂的原因之一。亞洲一號完成需6億元，其余物流中心造價也在億元以上。而且，京東2010年底宣布的5億美元資金有多少能夠真正落實尚屬未知—其早先公布的融資中包括來自沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略投資，但現(xiàn)在有傳言說沃爾瑪期望控股京東，否則將放棄。但目前雙方都沒有證實此事。另有消息人士告訴《第一財經(jīng)周刊》，沃爾瑪只是擬投資京東商城的風(fēng)投高瓴資本的有限合伙人，因此控股京東的事情是以訛傳訛。
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　　此外，劉強(qiáng)東聲稱京東還獲得了北京和上海兩地政府提供的10多億元貸款。但是京東的投資項目不止于此，“真正的投入才剛開始，我們還要有巨額的投資，主要在系統(tǒng)、研發(fā)和物流等方面，比如研發(fā)團(tuán)隊將來會上千人，高投入可能還會持續(xù)兩到三年。”劉強(qiáng)東說。

　　而同時京東希望和更多的廠商直供對接，這意味著京東需要拿出更多自有資金采銷—因為廠商比代理商對資金信用有更高的要求。以聯(lián)想筆記本為例，聯(lián)想新通路業(yè)務(wù)總經(jīng)理楊俠說，“京東需要先支付70％的資金，此外的30％才能延遲付款，拿到十幾天的賬期”。而從代理商渠道進(jìn)貨可以全部貨款都有賬期，因此手中留有更充足的現(xiàn)金。事實上，較短的賬期是京東與國美、蘇寧競爭供貨商資源的主要籌碼之一。在創(chuàng)業(yè)初期，京東甚至不得不采用現(xiàn)金采購的方式，這顯然會對現(xiàn)金構(gòu)成挑戰(zhàn)。

　　而且，京東的低價很大程度上是靠犧牲毛利來實現(xiàn)。劉強(qiáng)東曾經(jīng)言及京東的毛利率不高于10％。與之相比，國美和蘇寧的毛利率都在17％左右。

　　但是，京東沒有回頭路可走。競爭對手的強(qiáng)勁使它無法放慢速度。來自美國的電子商務(wù)公司“新蛋”是京東的老對手。它有著優(yōu)秀的后臺系統(tǒng)，和京東相比，新蛋能更準(zhǔn)確地統(tǒng)計消費者的行為，預(yù)測庫存和指揮各個部門之間的配合。而且，新蛋在中國也開始像京東一樣進(jìn)行價格戰(zhàn)。2009年上半年，新蛋3C產(chǎn)品網(wǎng)上銷售的市場份額上漲了2個百分點達(dá)到10％，而京東的市場份額下滑3個百分點到41％。

　　更強(qiáng)大的競爭來自淘寶商城，這家擁有巨大品牌優(yōu)勢的對手近年也呈瘋長之勢。2010年淘寶網(wǎng)發(fā)布數(shù)據(jù)稱淘寶商城的業(yè)務(wù)交易額在2010年翻了4倍。按照發(fā)布的數(shù)據(jù)，在2010年第三季度，淘寶商城在B2C市場的份額位居第一，占33.5％，超出第二名京東一倍多。

　　2010年12月29日，劉強(qiáng)東在其微博上稱，過去十年是電子商務(wù)跑馬圈地賽，2011年則會進(jìn)入淘汰賽，“明年是中國電子商務(wù)全面競爭元年，會很慘烈！”這讓劉強(qiáng)東即使意識到倉庫和物流會跟不上訂單增長，卻依然在加大京東商城的低價促銷策略。在京東商城，每年店慶、暑假、國慶、元旦和春節(jié)期間都會有大規(guī)模促銷。在2010年6月18日京東12周年慶典當(dāng)天，日訂單量猛增至15萬，即使全員加班加點，倉儲出庫也只有8.9萬單。

　　這樣快速增加的出貨量能使京東對供貨商有更大話語權(quán)。以聯(lián)想筆記本為例，到2010年10月，京東上的月銷量能超過1萬臺，這已超過了淘寶商城等電子商務(wù)平臺，并和國美、蘇寧的銷量相當(dāng)。聯(lián)想不但和京東簽訂了直供，也給予更多人力和政策支持。

　　與競爭對手相比，京東期望在送貨速度方面建立優(yōu)勢。2009年初，劉強(qiáng)東通過獵頭找來曾在順豐快遞工作的高管張立民擔(dān)任物流負(fù)責(zé)人，他向張立民提出一個“211限時達(dá)”的設(shè)想，即上午11時前提交現(xiàn)貨訂單當(dāng)日送達(dá)；夜里11時前提交的現(xiàn)貨訂單第二天上午送達(dá)。張立民只有一個月的時間做準(zhǔn)備和調(diào)研，中間還隔了一個春節(jié)。在華東地區(qū)，這個任務(wù)的下達(dá)實際只用了8天。

　　“211限時達(dá)”后來成為了京東宣稱自己優(yōu)質(zhì)客服的一個標(biāo)桿。不過這同時也頗遭用戶爭議：在節(jié)假日或促銷日，京東的承諾根本無法兌現(xiàn)。2010年12月末，京東不得不在其網(wǎng)站上向網(wǎng)友道歉，稱自己因訂單持續(xù)高漲，一直到2011年春節(jié)都無法實現(xiàn)“211限時達(dá)”，只能“次日達(dá)”。

　　市場的急劇爆發(fā)也讓劉強(qiáng)東對未來下了更大的賭注，他不安于只銷售3C產(chǎn)品。在京東銷售額尚且只有十幾億時，劉強(qiáng)東給京東的目標(biāo)是：“做全國最大，世界前五的電子商務(wù)公司。”現(xiàn)在這句話印在京東庫房的外墻上，也印刷在企業(yè)文化宣傳冊中。2009年初，京東開始銷售大家電；2009年末，京東開始銷售日用百貨；2010年，京東公開宣布自己要做綜合類的電子商務(wù)網(wǎng)站，并且開放平臺。

　　在2010年，京東同時上了幾十個項目—擴(kuò)充了從大米、圖書到施華洛世奇的各態(tài)品類；給快遞員配上包含GPS的手持終端以更好地監(jiān)控物流狀況；改造后臺系統(tǒng)以適應(yīng)開放平臺；和各地政府官員談如何拿地建倉儲和呼叫中心。劉強(qiáng)東似乎每天都會想出一些新的項目來。

　　“人們一般認(rèn)為一個十億規(guī)模的企業(yè)需要十年才能生長成，但京東三年就做到了。但人家十年的痛苦現(xiàn)在也都濃縮到了三年。”徐新在2009年末說。

　　針對擴(kuò)充品類的爭議可能最大。“當(dāng)時風(fēng)投們都反對上百貨項目和開放平臺。”京東商城前營銷副總裁徐雷說。風(fēng)投們擔(dān)心這會使京東繼續(xù)燒錢，并讓盈利時間推遲。

　　2009年上大家電品類時，劉強(qiáng)東和他的同事們意識到，大家電笨重，因此需要不一樣的倉儲和配送。“我們走了彎路，和第三方合作。由于第三方配送的中轉(zhuǎn)次數(shù)很多，因此不但配送時間長，而且損耗也高。”張立民說。他在物流行業(yè)從業(yè)23年，但面對不同品類依然會有經(jīng)驗不足之處。

　　此外，京東并不敢用當(dāng)初的低價取量方式逼家電廠商直供，“家電涉及到二次安裝，因此如果有渠道壞規(guī)矩，家電廠商可以用不給安裝的方式來治理渠道。”庫巴網(wǎng)副總裁彭亮說，這家銷售家電的電子商務(wù)網(wǎng)站剛被國美收購。

　　和國美、蘇寧超過千億的年銷售額相比，京東并無優(yōu)勢。京東聲稱它會給家電廠商以更優(yōu)惠的帳期?，F(xiàn)在劉強(qiáng)東給予家電廠商的平均帳期在十幾天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于國美蘇寧給予的一個半月；此外京東承諾能幫助家電廠商提高1％的凈利—這意味著京東仍需要壓縮自己的現(xiàn)金流和毛利率。
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　　日用百貨會讓劉強(qiáng)東更為頭疼。“日用百貨不是一個標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，有時無法用簡單的文本和圖片形容。”他說。如果銷量無法快速提高，這些新增品類將成為進(jìn)價成本高、周轉(zhuǎn)速度慢的雞肋產(chǎn)品。在京東，蒙牛奶粉的月銷量只有不到60罐，尚不及一個小型超市。當(dāng)京東和蒙牛華北區(qū)經(jīng)理談采銷時，這樣的數(shù)字讓后者覺得沒什么可談的。現(xiàn)在京東的網(wǎng)站上已經(jīng)沒有此款產(chǎn)品。

　　亞馬遜當(dāng)時通過收購成熟的垂直電子商務(wù)網(wǎng)站來解決這一問題。但收購和整合過程過于漫長，現(xiàn)在京東收購的只有以銷售服裝為主的千尋網(wǎng)，并尚未開始正式整合。京東等不了，只能依靠自己的力量進(jìn)行品類擴(kuò)充。

　　這使得京東不得不招聘對具體品類有經(jīng)驗的人。2010年京東就引進(jìn)了6名副總裁，其中包括負(fù)責(zé)圖書音像采銷資深出版人石濤。此外，京東商城的網(wǎng)站上有足足80多個崗位的招聘名單，不少崗位在旁邊用紅色標(biāo)注著—“急聘”。

　　開放平臺也許能解決擴(kuò)展品類帶來的專業(yè)性不足的問題。類似淘寶商城，京東商城可以向賣家提供平臺，讓它們直接在京東商城上銷售商品。與淘寶商城不同的是，京東將自己的物流和倉儲作為優(yōu)勢之一，將之打包成為服務(wù)的一部分，出售給賣家。但這會使物流和倉儲將承擔(dān)更大壓力，因為亞洲一號這樣的大型倉庫尚未動工。

　　開放平臺的建設(shè)也依然仰賴外來的有經(jīng)驗人才?，F(xiàn)在京東商城負(fù)責(zé)開放平臺的馬松曾在eBay工作，在一年間他的部門人數(shù)增加到了兩百人。“明年我們最大的挑戰(zhàn)在人才方面。”馬松說。

　　這些都讓京東商城從一個老練的3C零售商變成了一個稚嫩的學(xué)習(xí)者。這種稚嫩甚至體現(xiàn)在很多和采銷流程無關(guān)的細(xì)節(jié)。

　　2010年12月，劉強(qiáng)東通過微博召集了一撥網(wǎng)友參觀京東商城的倉庫，其中一人對倉庫大屏幕顯示的ERP系統(tǒng)格外關(guān)注，他默默記住了系統(tǒng)上日訂單量、出貨數(shù)等數(shù)字。京東商城的員工本應(yīng)從他報名的微博中看出這是競爭對手企業(yè)的數(shù)據(jù)分析師。“從這些數(shù)據(jù)我起碼可以列出10條值得關(guān)注的點。”這位數(shù)據(jù)分析師說。在參觀完京東倉庫之后，他在微博上公布了京東的訂單跳出率（指僅瀏覽了該頁面就離開網(wǎng)站而未購物的用戶比例），并以此來說明京東網(wǎng)頁體驗做得不好，跳出率過高。

　　對京東而言，除了邊犯錯邊成長之外，只有大量招募這一招。“這個過程像細(xì)胞裂變一樣，京東的部門在不斷拆分、擴(kuò)大。還有全新的部門不斷冒出。”京東前營銷副總裁徐雷說。2010年8月，京東商城租下鳥巢北邊北辰世紀(jì)中心的第10層。不到4個月，它不得不又租下第6層。在這年年初，京東尚且不到4000人，現(xiàn)在則已超過了7000。

　　“人數(shù)超過4000，我們就會面臨成本失控的風(fēng)險，也會面臨組織結(jié)構(gòu)官僚化的風(fēng)險。”劉強(qiáng)東說。他比以往更需要學(xué)會如何管理，因為“由此帶來的失控，會讓公司陷入巨額的虧損”。

　　他開始上中歐商學(xué)院EMBA的管理課程，利用上廁所和睡覺前的幾分鐘看沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的自傳。兩年前見過他的人會覺得他嚴(yán)肅、冷漠，難以接近，但他現(xiàn)在竭力露出謙和的微笑。他說他現(xiàn)在真正親自參與的京東工作只有兩件：每天花兩個小時看用戶評論，好對公司流程改善提出更多意見，和公司企業(yè)文化的建設(shè)。

　　從表面看，京東商城濃厚的中關(guān)村氣息正在變淡—在京東以前的辦公室中，墻上會寫著“只爭第一”，立柱上也會寫上碩大的“戰(zhàn)斗”二字；而新的辦公室有寬敞的提供奶茶和咖啡的茶水間，以及堆滿色彩斑斕玩具的兒童室。

　　但京東商城此前那種追求速度的魯莽勁依然濃厚，并試圖把不斷涌入的新員工也變成這樣。“不怕你做錯，就怕你不做。”劉強(qiáng)東對員工說。即使是入職IT崗位的員工也要去庫房和配送站實習(xí)，好了解京東商城的流程，同時體會在巨大訂單壓力下奔跑著工作的感覺。

　　京東后臺的系統(tǒng)控制著這種速度。京東商城的后臺系統(tǒng)把從網(wǎng)站訂單、客服到行政等每個部門都囊括其中，好讓每個人都高速運轉(zhuǎn)。例如，針對售后服務(wù)問題，系統(tǒng)相應(yīng)增加了這一功能：呼叫中心可通過系統(tǒng)將用戶投訴發(fā)送到各個部門，并以彈窗的形式出現(xiàn)在相關(guān)員工電腦上。每個彈窗發(fā)來的信息要在10分鐘之內(nèi)給予反饋，1個小時內(nèi)給予解決。“我每天都在奔跑著工作，現(xiàn)在不是系統(tǒng)為人工作，而是人為系統(tǒng)工作。”京東的一名員工說。

　　但有些事無法用系統(tǒng)來控制，劉強(qiáng)東的文化建設(shè)也暫時無法產(chǎn)生效果。有合作伙伴抱怨京東的傲慢，并將之和規(guī)范有禮貌的沃爾瑪相比。一個電子商務(wù)公司部門負(fù)責(zé)人說：“我去京東談合作，剛向一位副總介紹完我們公司的模式，那位副總就說，‘用這種方式做電子商務(wù)，你們死定了’。”

　　這不是劉強(qiáng)東想看到的做生意的方式。2010年10月，京東全國的高管都來到北京，在兩天的封閉會議中進(jìn)行自我打分并展開討論，分析組織管理能力的優(yōu)劣。

　　也就是在2010年，幾年前徐新所提到的“放慢速度”又重新被提上日程，即劉強(qiáng)東所言“踩剎車”。劉強(qiáng)東希望通過減少促銷的方式讓訂單增長量放緩，這樣倉儲、物流和客服可以留有余地，進(jìn)而提高服務(wù)質(zhì)量；后臺系統(tǒng)不必應(yīng)對頻發(fā)的各種狀況；不必因為人手不夠而慌忙招聘……整個公司從流程到文化都能更加從容地發(fā)展。

　　但劉強(qiáng)東不能將銷售額增速下降到100％以下。和2008、2009年比起來，京東商城的競爭對手更多。當(dāng)當(dāng)2010年底在美國紐交所上市，融得資金來建設(shè)倉儲、物流和開放平臺；卓越亞馬遜有著亞馬遜強(qiáng)大的后臺系統(tǒng)，并且總部也開始對其加大投資；在大家電領(lǐng)域，國美、蘇寧都開始涉足電子商務(wù)，并因為此前就見長于倉儲和物流而獲得優(yōu)勢；除此之外，許多垂直品類的電子商務(wù)公司也在成長，和京東商城相比，這些電子商務(wù)公司對具體的品類更有經(jīng)驗，也更容易吸引消費者。

　　在宣布完踩剎車之后，劉強(qiáng)東又宣布上線團(tuán)購網(wǎng)站，開通京東在海外的購物頻道，并打算在2013年將倉庫建到歐洲。這難免讓人懷疑，他的剎車會不會失靈。