老板打高爾夫去吧

　　[聽首席制度官談制度之七]

　　一個人、一個企業(yè)之所以成功，是因為利益相關(guān)方希望他成功，推動他成功。

　　文/戴天宇

　　去年的這個時候，深圳昇晟電子有限公司的董事長黃英輝很忙，忙到什么程度？一個小時就要接聽三十多個電話。單單一個小小的人力資源部，人員錄用要向他匯報、工資定級要找他審批、績效考核要經(jīng)他過目、獎金提成要請他簽字，就連員工加班也要向他事先請示……每天每個部門的“早請示晚匯報”如潮水般涌來，真是“兩眼一睜，忙到三更”。黃英輝連喜歡的高爾夫都沒時間去打了。

　　為扭轉(zhuǎn)局面，公司召開了轟轟烈烈的動員會，“振奮精神、全力拼搏，大干100天，實現(xiàn)新跨越”的口號響徹公司大樓。然而當(dāng)“百日大會戰(zhàn)”結(jié)束之后，統(tǒng)計上來的數(shù)字更加尷尬：產(chǎn)量提升了30%、合格率卻降為91%，銷售增長了23%、費用卻上升37%，費力不討好，“百日大會戰(zhàn)”成了“百日大折騰”。黃英輝陷入了迷惘。

　　后來在我們的策劃下，昇晟公司悄無聲息地進行了制度變革，從原來的“狠抓落實、一抓到底、常抓不懈”轉(zhuǎn)向“內(nèi)生的、精巧的、可以自動執(zhí)行的制度”。一年后，員工人數(shù)沒太大變動，產(chǎn)量卻增加153%，銷售額增長137%。更重要的是，黃英輝可以有大把的時間去打他喜歡的高爾夫球了。

　　這一切是怎樣做到的呢？以薪酬制度為例，昇晟公司以往的體系存在幾個明顯的問題：一是工資往往是“談”出來的，而不是“干”出來的，誰在入職前會編簡歷、會坐地要價，工資就高很多，之后的浮動都以此為基點，老實人吃虧。二是工資只能升不能降，入職年限越長，工資檔位越高，自覺不自覺又搞論資排輩。三是浮動工資貌似“動”了起來，但由于考核指標(biāo)一大堆，又揉進去“德、勤、能”等容易受主觀和人情關(guān)系影響的指標(biāo)，明明工作績效大不同，綜合一下，平衡一下，也就沒多大區(qū)別了，實質(zhì)上成了另一種形式的“大鍋飯”。

　　怎么辦？重搞一套“科學(xué)合理的”薪酬方案？可你認為科學(xué)合理，別人卻不一定贊同。其實不需要去理會原有的工資體系是否公平合理，而是要通過一種動態(tài)運行機制，在工資的運動變化中趨向動態(tài)公平，將歷史問題化解于無形。

　　具體來說，首先對公司業(yè)務(wù)流程、工作流程和管理流程進行梳理簡化，使之清晰明了。然后以部門為單位，以部門工資總額為基數(shù)，進行關(guān)鍵性指標(biāo)考核。至于獎罰金額在部門內(nèi)怎么分配，管不著也管不了，但一要張榜公布，二要反制濫權(quán)。即如果該部門半數(shù)以上員工對分配結(jié)果不滿，可聯(lián)合提出異議，一年發(fā)生兩次，則撤銷該經(jīng)理的職務(wù)。

　　具體辦法如下：

　?。?）任何員工，無論在任何部門任何崗位，連續(xù)6個月或一年當(dāng)中8個月所獲獎金，每個月都達到或超過其工資的10%，則晉升一級工資（10%）；

　　（2）任何員工，無論在任何部門任何崗位，連續(xù)6個月或一年當(dāng)中8個月所受扣罰，每個月都達到或超過其工資的10%，則降低一級工資（10%）；

　　（3）部門經(jīng)理，如果該部門連續(xù)4個月或一年當(dāng)中有6個月所獲獎金總額，每個月都達到或超過其部門工資總額的10%，則晉升一級工資（10%）；

　?。?）部門經(jīng)理，如果該部門連續(xù)4個月或一年當(dāng)中有6個月所受扣罰總額，每個月都達到或超過其部門工資總額的10%，則降低一級工資（10%）；

　?。?）工資浮動每季度調(diào)整一次，上不封頂，下不保底（以當(dāng)?shù)刈畹凸べY為限）。

　　這套量身訂做、別具一格的薪酬浮動制度，連同為昇晟設(shè)計的動態(tài)股權(quán)激勵、內(nèi)部競聘晉升等一系列“可以自動執(zhí)行的制度”，充分激發(fā)了管理層和員工的積極性、創(chuàng)造性，不用督導(dǎo)，不用強制，公司業(yè)績卻自然實現(xiàn)了一年翻一番的增長。

　?。ㄗ髡邽榍迦A大學(xué)深圳研究生院管理制度設(shè)計中心主任）