百思買擴(kuò)張 家電零售業(yè)步入精細(xì)化管理時代

　　在中國擴(kuò)張不利的百思買終于抓住國美亂局機(jī)會，邁出第一步：走出上海

　　至少目前看起來，百思買并購五星的進(jìn)程并未像大家預(yù)計的那樣發(fā)展。自2009年2月，美國家電連鎖巨頭百思買完成對五星電器的全資收購后，人們預(yù)料五星會變得更“百思買化”（詳情請登錄gemag.com.cn《百思買的慢功夫》），但如今看來，卻非如此。

　　“我們不是在整合兩者，因為他們非常不同。”百思買亞洲區(qū)總裁唐思杰（Kal Patel）在接受上任后首次專訪時，對《環(huán)球企業(yè)家》說：“也許未來等百思買的模式有效了，我們會進(jìn)行兩者真正的整合。”

　　這位今年3月到崗的亞洲區(qū)總裁此前主管百思買美國本土的業(yè)務(wù)。7年前，當(dāng)百思買決定走出美國時，正是唐思杰找到團(tuán)隊在中國做調(diào)研，并帶著調(diào)研信息返回總部，說服眾人進(jìn)駐中國市場。“那時候就覺得，我們有一點兒晚了。”

　　但如今，對中國市場壯志未酬的唐思杰若沒進(jìn)行整合工作，究竟有哪些作為？坦白說，挑戰(zhàn)頗多。

　　去年10月，原百思買亞太區(qū)總裁楊得銘離職。而今年年初，新任百思買全球CEO布萊恩·鄧恩（Brian Dunn）決定將美國本土和國際部的原有業(yè)務(wù)板塊，拆分成美國、亞洲和歐洲業(yè)務(wù)。對唐思杰的任命正是在這種復(fù)雜背景下做出的，所謂亞洲業(yè)務(wù)涵括中國和土耳其市場，唐的精力有限，而分管中國業(yè)務(wù)的宋大衛(wèi)（David Sisson）在中國待了9個月，正在重塑中國經(jīng)營團(tuán)隊。

　　顯然，這個全新的團(tuán)隊得花些時間重新認(rèn)識中國市場，7年的在華發(fā)展中，百思買已換過三任領(lǐng)導(dǎo)者，“就像是中國的各個王朝。”唐思杰說。對在外界看來如蝸牛般前行的百思買來說，這并不利。

　　所幸，當(dāng)人們對其近乎失望時，百思買邁出了關(guān)鍵性的一步：走出上海。今年3月，百思買在蘇州印象城開出新店，隨即，杭州店落成。此前3年多，除了在北京的一家試驗店外，百思買始終沒有離開上海，這個中國總部大本營所在的城市。

　　幾乎同時，五星電器也跨出了開創(chuàng)性的一步。去年五星電器總裁王健向《環(huán)球企業(yè)家》提及的融合百思買思維的“五星試驗店”于今年2月改造完工，在南京落地，4月底，第二家開門迎客。五星電器今年預(yù)計新開店15家，大部分仍集中在江蘇省內(nèi)和周邊。“他們有他們自治的部分。”唐思杰說。

　　不是整合，而是自治，這便是唐思杰及中國團(tuán)隊上任來的工作小結(jié)。不夠三把火是嗎？但這卻是適合百思買中國的方式：百思買和五星被放在同一個共享和學(xué)習(xí)的平臺上，每兩周，雙方高層主管召開例會。兩個獨立的品牌更傾向于各司其職。“百思買還是給了我們很多自己的決策權(quán)的。”一位五星的高管告訴《環(huán)球企業(yè)家》。鮮為人知的是，自治乃是不得已而為之。

　　互補(bǔ)的真相

　　時至今日，百思買品牌在中國尚未盈利。正如唐思杰所言：“如果我們現(xiàn)在做的百思買模式盈利的話，我們才會擴(kuò)張；如果不掙錢，拿什么來支付給員工呢？”而對于五星，他的評價則是“他們是有利潤的生意，所以有相對兇猛的開店計劃”。

　　事實上，全資收購盈利的五星電器之后，反讓百思買更為篤定地堅守緩慢推進(jìn)的模式，“如果我們想要擴(kuò)張門店，其實只需要按照本土模式去大量開店，但是那是五星的模式。”宋大衛(wèi)說。

　　時至今日，百思買仍在屢見北美市場以州為單位，逐個擊破的拓展思路。但它從未意識到，在中國市場緩慢發(fā)展的本質(zhì)原因在于產(chǎn)品價格高于國美、蘇寧，無法吸引到絕大多數(shù)對價格敏感的中國消費者。“我從來沒在對價格這么敏感的市場上工作過！”宋大衛(wèi)感嘆道。

　　他坦誠，現(xiàn)階段面臨的最大挑戰(zhàn)正是如何最大范圍地與消費者進(jìn)行溝通，告訴他們，百思買的產(chǎn)品是附著在更高的價值之上，是真正能夠理解他們所需，提供最好的購物環(huán)境及服務(wù)，從而形成與消費者的信賴關(guān)系，就像在美國市場那樣。

　　除了百思買不愿放棄對中國人消費觀念的扭轉(zhuǎn)，對中國市場過高的預(yù)期也是導(dǎo)致未能盈利的原因。原本，百思買認(rèn)為中國市場會在一定時間后接受自己的模式，但宋大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)多年來，這依舊是個主要由供應(yīng)商而非零售商主導(dǎo)的市場。“有時我們高估了這個市場轉(zhuǎn)變的速度。”唐思杰說。

　　盡管中國零售市場的細(xì)分趨勢凸現(xiàn)，更多的中產(chǎn)階級樂于為高附加值埋單，但這部分人群不足以支撐百思買在華盈利。

　　在這個難熬的過程中，百思買必須不斷調(diào)試自己的商業(yè)模式。“有很大一群人在乎的是價格，也有一群人在乎的是購物體驗。”宋大衛(wèi)說。百思買試圖在這兩者中尋求平衡，改變產(chǎn)品和服務(wù)，同時遷就兩種消費需求。

　　例如，在上海世博會前，百思買落戶中國的第一家店—上海徐家匯店就進(jìn)行了大規(guī)模調(diào)整。原先放在一樓的供應(yīng)商新品展區(qū)被用來進(jìn)行更多的3C，尤其是筆記本產(chǎn)品的陳列，顧客能極方便地找到相關(guān)附件；所有的體驗專區(qū)被設(shè)計得更為寬敞，三樓的電腦專業(yè)咨詢區(qū)也被擴(kuò)容—追逐新品的多是渴望高附加值消費者，而對筆記本的挑剔則是價格敏感型消費者的特征。對百思買而言，唯一萬變不離其宗的只剩下對更好購物體驗和服務(wù)的堅持。

　　不過，日益嚴(yán)苛的競爭環(huán)境很可能無法容許百思買緩慢的調(diào)試。

　　德國麥德龍集團(tuán)旗下的梅地亞電器和來自日本的山田電機(jī)都將于今年開啟中國之旅，梅地亞更是聲稱一年內(nèi)在華開出100家店。對百思買來說，這意味著人才流失的潛在風(fēng)險。因此，更迫切的問題：如何在中國市場提速。

　　在很大程度上，這仍有賴于百思買與五星的雙品牌模式高效運行。在美國拉斯維加斯一家百思買店內(nèi)的宣傳廣告中，已出現(xiàn)五星電器的畫面。

　　而在中國市場，大約一年多前，百思買開始籌備蘇州開店事宜：到當(dāng)?shù)貙ふ液线m的本地人才并進(jìn)行培訓(xùn)，設(shè)計配貨和物流的路線。在整個過程中，相當(dāng)熟悉江蘇市場的五星電器共同參與了籌劃，告訴百思買的團(tuán)隊物流怎么設(shè)計更合理，如何與當(dāng)?shù)卣兔襟w打交道，潛在消費者可能會從哪里來？

　　同樣，五星也在研習(xí)百思買“以顧客為中心”的核心理念，開創(chuàng)試驗店。五星選擇了位于南京主城區(qū)的一家商業(yè)老店以及主城外一個熱門商圈的兩家店進(jìn)行改造，擁有更為寬敞的空間，及更多的試用產(chǎn)品，照明等細(xì)節(jié)設(shè)計也變得更適宜。現(xiàn)在，五星正比較改造前后的銷售額，來考察這種模式的接受度，“我們算是試一試，看看人們是否會為這樣的模式多花一點點錢。”五星電器副總裁景星告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　事實上，為迎合中國市場消費觀念的轉(zhuǎn)變，國美和蘇寧都在去年試水類似的中高端門店，這對后臺操作的要求無疑非?？量?。從這方面來看，能夠近距離學(xué)習(xí)業(yè)界奉為樣板的百思買，是五星電器的獨特優(yōu)勢。這種變化預(yù)示著，未來數(shù)年內(nèi)，中國本土家電零售業(yè)將一改既有的粗放模式，初步進(jìn)入精細(xì)化管理時代。