最敢玩投資汪潮涌：不玩TMT 投資蒙古國礦場

　　在接受記者采訪的前一天晚上十點多，汪潮涌給記者打來電話，說他的公司現(xiàn)在主要做的是VC(風險投資)和PE(私募股權投資)業(yè)務，并不算是“純粹”的天使投資人。

　　但在第二天給記者講述他的投資經(jīng)歷時，汪潮涌卻處處顯示出“天使”的一面。他總結說，自己是“用天使投資人的態(tài)度、風險投資人的規(guī)范性，以及投資銀行的增值服務三者結合來做投資”。

　　　　十年投資3億美元，多家公司上市成功

　　汪潮涌曾因2005年投資組建“中國之隊”參加美洲杯帆船賽，而被媒體稱為“最敢玩的富人”。當然，他組建的信中利集團(下稱信中利)，十年間的投資業(yè)績也非?？捎^，投資總金額約3億美元，并有多家在各交易所上市。其中包括在國內(nèi)上市的北大青鳥、華誼兄弟；在美國納斯達克上市的百度；在新加坡證券交易所上市的雙威通訊(2007年退市)；在香港交易所上市的富通科技、瑞星(創(chuàng)業(yè)板)等企業(yè)。

　　信中利現(xiàn)在管理4只基金，第一只是旗下公司OrigoSino-IndiaPLC(該公司2006年底已在英國AIM掛牌上市)組建的“Origo中印產(chǎn)業(yè)基金”，規(guī)模1.6億美元；第二只是Origo公司發(fā)起的“Origo自然資源和能源基金”(該基金為倫敦交易所公募上市的基金)，規(guī)模3億美元；第三只是開放式基金“歐洲中國股權投資基金”；第四只是與“發(fā)改委北京市中小企業(yè)處”共同投資成立的基金，規(guī)模2億元人民幣。

　　汪潮涌透露，信中利目前的業(yè)務結構中，VC占20%、PE占40%、還有40%的直投項目(即直接投資創(chuàng)辦的企業(yè))。在汪潮涌給記者詳細講述了他的投資歷程之后，記者從中總結了他的一些投資風格：一是“順勢而為”，對宏觀趨勢進行預判；二是在投資個案時，一般自己第一輪先投，第二、三輪則幫助引入新的投資者一起投資；三是團隊選擇，他的標準是團隊要有差異化，且必須有一個“靈魂人物”,這些策略聽起來跟很多投資機構相似，但在具體執(zhí)行上，卻又有他自己獨到的方式;四是參股比例很高。

　　看趨勢投資“為國家儲備資源”

　　汪潮涌所投資的行業(yè)，階段性特別明顯，并且具有很強的戰(zhàn)略性。前五年主集中投資TMT(電信、媒體、科技)行業(yè)；接下來投資消費、文創(chuàng)、健康、環(huán)保等產(chǎn)業(yè)；近幾年則以自然資源類為主。

　　從1999年成立到2004年，信中利投資的企業(yè)絕大多數(shù)都是TMT行業(yè)，如百度、瑞星、雙威通訊等。其中，百度的回報率最高，平均回報超過50倍以上。對搜狐的投資，則是在2001年其股價降到1美元時，他從搜狐股東購買的“法人股”。

　　“十年前，在中國做TMT投資的公司不到五家，現(xiàn)在已經(jīng)泛濫了。”汪潮涌說。從2004年到2007年，信中利對消費類、健康、環(huán)保等領域的投資加大，如華誼兄弟、李時珍健康產(chǎn)業(yè)、綠創(chuàng)科技、亞都環(huán)保等；2009年年底還投資了東田造型。

　　2007年之后，信中利開始涉獵自然資源行業(yè)，尤其是投資海外資源型的企業(yè)，汪潮涌對此的解釋是：“為國家儲備資源。”如在澳洲投資了一家農(nóng)場；他還透露，公司旗下的Origo剛剛在蒙古國投資了一家礦場。

　　
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　　第一輪自己先投，再幫忙找新的融資

　　對于好的項目，信中利會在第一輪投資就進入，該項目發(fā)展到一定階段，信中利還會幫助尋找更多的戰(zhàn)略投資者，自己也會跟投。

　　2000年年初，汪潮涌剛剛組建信中利不久，即把60萬美元投給了雙威通訊，這是該公司獲得的第一筆融資。據(jù)稱，這是國內(nèi)第一家做遠程教育的公司，也是第一家在海外上市的教育類公司。

　　投資后，汪潮涌陪同雙威通訊高層一道，去美國尋找新的戰(zhàn)略合作者。他們的足跡遍布硅谷和華爾街，并找到美國休斯公司和英特爾總部，與對方談合作。因為雙威通訊是利用美國休斯公司的衛(wèi)星通訊技術，為客戶提供遠程教育、信息廣播等服務，二者的合作非常具有戰(zhàn)略意義，而英特爾公司則在計算機技術方面，給雙威通訊提供更多的指引。

　　最終，汪潮涌為雙威通訊拿到了第二筆投資：來自休斯公司和英特爾公司的3000多萬美元。

　　而信中利投資的另一家公司粉絲網(wǎng)，汪潮涌是它的董事長。他透露，該公司最近又獲得一筆3000萬美元的戰(zhàn)略投資，這其中自然少不了信中利的身影。

　　“很多團隊能共苦，卻不能同甘”

　　“投資即投人。”這是很多投資人的共識，但在團隊的選擇，還是經(jīng)常有人看走眼，對創(chuàng)業(yè)團隊的未來發(fā)展判斷失誤。

　　汪潮涌指出的一個現(xiàn)象是，“現(xiàn)在的很多創(chuàng)業(yè)團隊能共苦，卻不能同甘，到公司發(fā)展到一定程度，就出現(xiàn)了利益上的分歧。”他在選擇團隊的時候，強調(diào)搭配和領導者，團隊中財務、技術、管理等各種人才必須兼?zhèn)洌煌瑫r團隊之中必須有一個“靈魂人物”，這個人的激情和凝聚力，對團隊影響很大。“為什么百度現(xiàn)在還是李彥宏，阿里巴巴還是馬云？”