企業(yè)并購：需要大智慧

　　并購不是件容易的事。自經(jīng)濟危機爆發(fā)以來，中國企業(yè)在全球掀起并購潮，資源、汽車和金融領(lǐng)域都不乏國字頭企業(yè)的身影，但屢屢受挫；跨國公司在中國的并購行為被國人解讀為民族品牌的消亡過程。企業(yè)并購，需要更大的智慧。

　　并購技巧

　　要十分明確你收購的目標既不是資產(chǎn)，也不是市場，而是運作這些資產(chǎn)和市場的團隊。所以，你必須有信心在完成收購后仍然能夠保有這樣的團隊，并且讓這個團隊釋放更大的潛能。

　　同業(yè)并購最重要的是公司擁有本行業(yè)的某些核心能力而且有行業(yè)擴張的沖動，而不取決于公司現(xiàn)金是否充裕。如果公司主營業(yè)務(wù)收入和利潤都在下降，說明公司或者整個行業(yè)正處于衰退。如果是一個衰退的行業(yè)，公司并購首先考慮的就不應(yīng)該是同業(yè)，而是其他新興產(chǎn)業(yè)。如果是行業(yè)在增長而只是本公司在衰退，那最好的選擇恐怕還是考慮出售股權(quán)讓同業(yè)來并購自己而不是去購并同業(yè)。試問，一個比你成長更快的公司為什么要考慮讓你并購呢？即使你一定要并購，你也一定要花費不菲的代價。如果只是現(xiàn)金剩余，如前所述，最佳的考慮是把現(xiàn)金以股利形式歸還投資人。

　　收購成功與否，最關(guān)鍵的在于資產(chǎn)質(zhì)量。作為收購方，第一你要聽律師的意見，第二要聽會計師的意見。對同業(yè)整合來說，你買的最有價值的資產(chǎn)實際是固定資產(chǎn)，包括生產(chǎn)線、廠房等。相比之下，被收購公司的無形資產(chǎn)是最難評估的。如果被收購方的團隊大量流失，那么它的渠道、品牌也就變得難以控制，甚至一文不值。這是收購過程中需要慎重考慮的因素。

　　(《生錢VS用錢》，薛云奎，2009年4月20日《21世紀經(jīng)濟報道》)

　　如果他的商業(yè)模式的確比別人領(lǐng)先，購并整合，也許的確是事半功倍的一條捷徑。如若不然，我們也就很難判斷他的購并是正確還是錯誤了。單就跨行業(yè)購并而論，除了商業(yè)模式領(lǐng)先以外，你要十分明確你收購的目標既不是資產(chǎn)，也不是市場，而是運作這些資產(chǎn)和市場的團隊。所以，你必須有信心在完成收購后你仍然能夠保有這樣的團隊，并且讓這個團隊釋放更大的潛能。這就需要有制度、文化與領(lǐng)導力上的保障。如若不然，你收購的是兩條腿會走路的資產(chǎn)，即公司的核心團隊，核心人員離隊了，這也就意味著你的收購失敗了。

　　(《傳統(tǒng)制造企業(yè)的專注與多元化》，薛云奎，2009年5月11日《21世紀經(jīng)濟報道》)

　　重點在于整合

　　民營企業(yè)在海外并購的過程中，可以借鑒挖掘古墓的策略：在沒有完備的技術(shù)條件之前，情愿讓它們都留在原地。

　　任何并購都可能出現(xiàn)法律、財務(wù)、定價、股權(quán)結(jié)構(gòu)安排等技術(shù)方面的問題，可能它將來面臨一個很大的挑戰(zhàn)。大眾如何整合保時捷，首先將保時捷作為一個單獨品牌獨立存在，就像奧迪一樣，這也是保時捷家族的要求，先控股，然后再和整個集團公司合并。如果把保時捷作為一個單獨的品牌，一般來說，整合難度相對小一些。但大眾家族本來就有自己的高端車，會不會存在內(nèi)部競爭的問題，在于這兩個品牌具體如何定位。因為他們原來就是競爭關(guān)系，就像如果把豐田和本田合并，再作為兩個品牌存在，如何處理協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系，包括市場定位、渠道等各個方面的問題，這方面大眾還有很多文章要做，并購中最困難的一步就是整合，中國大量跨國并購案例不成功很多是在并購之后出現(xiàn)不成功的。

　　(《大眾收購保時捷是品牌戰(zhàn)略》，周春生，2009年7月29日網(wǎng)易汽車)

　　真正決定成敗的不僅是收購的價格，更重要的是并購之后，雙方企業(yè)的價值能否得到有效保留和提升，這當中如何整合是關(guān)鍵，也是難點。海外收購的內(nèi)容一般包括技術(shù)、渠道、品牌、管理等。購買技術(shù)一般不考慮運作的問題，相對較簡單。但品牌和管理則需要考慮整體運作和文化層面的東西，整合難度相對較大。

　　以悍馬為例，中國一批小眾消費者之所以會購買悍馬，很大一部分原因在于癡迷個性化極強的品牌內(nèi)涵，一旦它被中國民營企業(yè)收購，品牌文化內(nèi)涵可能大大減少，同時市場價值也相應(yīng)減小。

　　(《騰中重工收購悍馬 但愿買“馬”只是秀》，滕斌圣，2009年6月8日《國際金融報》)

　　中國在海外并購方面還缺乏經(jīng)驗。包括聯(lián)想、TCL、海爾、中海油等在內(nèi)的中國企業(yè)巨頭都沒有特別好的成功案例。聯(lián)想收購IMB一直被國人看好，但實際情況很糟糕，目前已經(jīng)虧損了幾億美元。目前企業(yè)面臨國際經(jīng)驗不足、風險評估不足等諸多問題，政府總體規(guī)劃、指導企業(yè)控制風險、跨國并購人才等多方面都遠遠不夠，未來加強國際交流和合作是中國企業(yè)參與海外并購的重要途徑。

　　(《中國企業(yè)仍缺乏海外并購經(jīng)驗》，周春生，2009年6月5日新浪財經(jīng))

　　金融危機給中國企業(yè)海外并購帶來了巨大機會，盡管這當中充滿了風險，但“機不可失，時不再來”，民營企業(yè)在海外并購的過程中，可以借鑒挖掘古墓的策略。以現(xiàn)在的技術(shù)水平，古墓一旦被挖開后，五光十色的藏品立刻會變得面目全非，在沒有完備的技術(shù)條件之前，情愿讓它們都留在原地。

　　(《騰中重工收購悍馬 但愿買“馬”只是秀》，滕斌圣，2009年6月8日《國際金融報》)

　　重新解讀民族品牌被購

　　如果全球品牌與本土品牌能夠有機互補，民族品牌就沒有真正的消亡，只是換了一種方式存在。

　　民族品牌的確切定義雖然不一，但大體是指在中國市場成長起來的本土品牌，雖然背后的資本支持可能來自海外。這樣的品牌，這些年來落入外資手里的，總量不算多，影響不算小，如美加凈牙膏、活力28、南孚電池、小護士、樂百氏、大寶、德力西、蘇泊爾等。由于這些收購多集中在消費品領(lǐng)域，具體形態(tài)雖然林林總總，外資的戰(zhàn)略思維卻基本一致：第一，利用本土品牌的豐富渠道資源，推動自有品牌的銷售；第二，以本土品牌占領(lǐng)中低端市場，與自有品牌的高端市場形成互補，這樣不但做大了規(guī)模，同時壓縮本土品牌的生存空間，并消除其由低端進入高端的潛在威脅。

　　(《游擊戰(zhàn) 民族品牌的另類取勝法》，滕斌圣，2009年3月《長江》)

　　面對達能所代表的外資并購戰(zhàn)，不少人如臨大敵，主張用硬碰硬的陣地戰(zhàn)，御敵于國門之外，寸土必爭，堅決不賣，賣了也不批。此論可以商榷。第一，既然“新跨國戰(zhàn)略”講究全球品牌與本土品牌的有機互補，民族品牌就沒有真正的消亡，只是換了一種方式存在。換了所有者，而這與中國公司在海外整體上市又有什么區(qū)別呢？

　　第二，中國市場不同于發(fā)達國家，還是一個高速發(fā)展，群雄并起的環(huán)境。不少品牌，倚靠一招二式，猛然崛起，迅速成為行業(yè)領(lǐng)先者，比如盛大、蒙牛、淘寶、分眾、賽維(光伏)等，其興也勃焉，說明我們還完全處在一個創(chuàng)造品牌，而不是墨守品牌的階段。而史玉柱的點石成金，從腦白金到網(wǎng)游到黃金酒，所向披靡，更說明中國市場還在動蕩發(fā)展期，品牌的含金量普遍不高，打造一個新品牌的成本也不太高。

　　(《游擊戰(zhàn) 民族品牌的另類取勝法》，滕斌圣，2009年3月《長江》)

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