《新理財(cái)》：CFO推動(dòng)企業(yè)變革

　　⊙本刊記者 張銘/文

　　CFO不僅是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者，也是企業(yè)內(nèi)部變革的主要推動(dòng)力量之一。什么是管理變革的正確思路？如何在推動(dòng)企業(yè)變革的過程中提升自我？這是CFO不能回避的問題。

　　曾賢河是中海殼牌石油化工有限公司的財(cái)務(wù)部總經(jīng)理，他認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)部變革中，CFO起到顯著的作用。“CFO所處的特殊位置使他能看到內(nèi)外部力量對總體業(yè)績的影響。他們需在企業(yè)變革中發(fā)揮重要作用，不僅僅是因?yàn)樗念I(lǐng)導(dǎo)地位，更重要在于，CFO是企業(yè)的重要利益關(guān)系人，是資產(chǎn)負(fù)債表的守護(hù)者?！?/p>

　　不變即死亡

　　曾賢河認(rèn)為，CFO的管理變革本身就是“被動(dòng)”的。基于目前的大環(huán)境，曾賢河將促使CFO推動(dòng)變革的因素歸納為內(nèi)外兩部分：在內(nèi)部，企業(yè)面臨大量的不良資產(chǎn)、成本暴漲、流動(dòng)性不佳等問題；外部變革驅(qū)動(dòng)力則包括需求下降或者需求轉(zhuǎn)變、競爭加劇從而降低企業(yè)的盈虧結(jié)算線和現(xiàn)金流等。

　　變革對財(cái)務(wù)部門影響的大小，要看變革的范圍和復(fù)雜程度，但變化是必須?！拔也徽J(rèn)為在財(cái)務(wù)不變的情況下公司其他部門能發(fā)展壯大?！彼猛ㄓ秒姎馇笆紫瘓?zhí)行官杰克韋爾奇的話說：“如果企業(yè)內(nèi)部變革跟不上企業(yè)外部形式的變化，那么，結(jié)束就在眼前了?！?/p>

　　對于一個(gè)企業(yè)來說，獲得更多的回報(bào)和控制風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)兩難話題，尤其是一些技術(shù)性行業(yè)，革新的步伐迅猛，如果這些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)不與時(shí)俱進(jìn)，變革商業(yè)模式和工作進(jìn)程，很快就會(huì)被淘汰。

　　做好八項(xiàng)工作

　　“CFO推動(dòng)變革的起點(diǎn)是收集數(shù)據(jù)與基準(zhǔn)點(diǎn)比較，找到累積企業(yè)實(shí)力、增加競爭力的方法，在真實(shí)數(shù)據(jù)的幫助下采取措施。”曾賢河說。他認(rèn)為，CFO推動(dòng)管理變革的工作包括樹立危機(jī)意識(shí)、贏得關(guān)鍵利益方支持、設(shè)想未來、雇傭兵與所有相關(guān)的組成部門進(jìn)行溝通、清除障礙、強(qiáng)化執(zhí)行力和信息傳遞、設(shè)計(jì)短期績效和快速方案、擁抱變革的企業(yè)文化等。他同時(shí)還為每一項(xiàng)工作設(shè)計(jì)出執(zhí)行方案(見下表)。

　　把變革融入企業(yè)文化

　　對于任何一個(gè)組織來說，變革總會(huì)觸及各方利益的重新平衡，CFO如果不能妥善處理這些關(guān)系，不但無法推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步，糟糕的時(shí)候，還會(huì)傷及自身。然而，當(dāng)不斷變革成為一個(gè)企業(yè)的文化，CFO所做的事情就要容易得多。必須記?。汗芾碜兏锊皇荂FO必須的，而是企業(yè)必須的。

　　“不應(yīng)該把變革看成是一次性的操練或者企業(yè)周期中的一次偶然事件。企業(yè)需要不間斷的改造自身，至少需要有能力為自己的更進(jìn)一步再次投入。”曾賢河表示，企業(yè)必須做到以下三點(diǎn)，才能把變革融入企業(yè)自身的DNA中。

　　首先，增強(qiáng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力。有人說，“人人具有領(lǐng)導(dǎo)能力”，這里所說的不是領(lǐng)導(dǎo)的職位而是領(lǐng)導(dǎo)行為——關(guān)于顯示足智多謀、有責(zé)任感、執(zhí)行力的姿態(tài)和行動(dòng)能力。一個(gè)企業(yè)需要有增強(qiáng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力的項(xiàng)目。很多情況下，上層和中層管理者在領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)上收效甚微，且培訓(xùn)經(jīng)常停留在課堂水平。那么對于企業(yè)來說，是時(shí)候改變增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的方式了。企業(yè)應(yīng)該努力培養(yǎng)所有具有管理職能人員的核心競爭力，并且根據(jù)相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)安排最合適的崗位。

　　其次，建立學(xué)習(xí)型組織。比如將學(xué)習(xí)活動(dòng)、跨功能學(xué)習(xí)項(xiàng)目、基準(zhǔn)測試等看做是支持學(xué)習(xí)，進(jìn)而建立學(xué)習(xí)型組織。一個(gè)學(xué)習(xí)型組織具有以下特征：外部導(dǎo)向、更強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力、沒有“責(zé)備”、自我反省、樂于接受新事物。

　　再次，鼓勵(lì)健康的偏執(zhí)。曾經(jīng)有個(gè)老板問曾賢河：“你如何知道你要什么？”曾賢河說，這是個(gè)非常好的問題?！耙粋€(gè)企業(yè)如果不想在已有的成績上止步，想做得更好，就需要經(jīng)常問這個(gè)問題。我們不能忍受自己固步不前，把頭埋入沙子里面，今天的成功不能保證我們明天的成功。正如英特爾的前任CEO安迪格雷夫所說，企業(yè)的成功中，包含了引致自身毀滅的種子?！?/p>

　　變革工作 執(zhí)行方案

　　樹立危機(jī)意識(shí) 為行動(dòng)設(shè)計(jì)一個(gè)令人信服的戰(zhàn)斗口號(hào)；

　　雇傭“進(jìn)退兩難”的人；

　　警惕自滿情緒；

　　如有必要，設(shè)計(jì)一場危機(jī)；

　　贏得關(guān)鍵利益方的支持 全公司范圍內(nèi)，鑒別你的關(guān)鍵利益方和支持組；

　　把合適的隊(duì)伍放在一起；

　　建立團(tuán)隊(duì)信任；

　　設(shè)想未來 清晰且令人信服的構(gòu)想——明智、吸引人的共同愿望；

　　為愿望調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)；

　　雇傭并且與所有相關(guān)的組成進(jìn)行溝通 交流過度還不如溝通不足；

　　運(yùn)用所有可利用的媒介，把戰(zhàn)略契約放在一起；

　　獲得正規(guī)的反饋和意見；

　　付諸行動(dòng)；

　　清除障礙 預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的阻力——消極的和積極的；

　　鑒別、剔除阻礙；

　　強(qiáng)化執(zhí)行力和信息傳遞 適度的授權(quán)給變革團(tuán)隊(duì)；

　　為變革指定高級(jí)主辦人；

　　從目前單位中醞釀和甄選變革意見；

　　設(shè)計(jì)短期績效和快速方案 計(jì)劃快速方案；

　　對貢獻(xiàn)認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)；

　　為達(dá)到目地和成功慶祝；

　　擁抱變革的企業(yè)文化 解決“軟肋”問題：企業(yè)文化的尺度；

　　為支持“新的工作方式”，調(diào)整、修正獎(jiǎng)勵(lì)和設(shè)別機(jī)制