逆市突圍生意經 獨特競爭力救了他們!
“這輪經濟形勢不容樂觀，美國的經濟已到底部了，但不要以為就會反彈，美國仍然要在底部盤整許久，什么時候能出來?這仍然是未知數。不過，對于中國企業(yè)來說，現在先不要過多地考慮自己的未來，要先找到自己企業(yè)的潛力。”信中利國際控股有限公司董事長汪潮涌接受《經理人》采訪時表示。這位前摩根士丹利中國首席代表最近發(fā)現，自己
不過我們還是發(fā)現，在金融危機中，總有一些行業(yè)或者企業(yè)仍然會持續(xù)提升業(yè)績?！督浝砣恕窂木W游業(yè)、體育用品業(yè)、家電空調業(yè)、汽車業(yè)以及新能源的光伏業(yè)中，尋找到典型的優(yōu)勢企業(yè)。在衰退中逆勢領跑，他們有什么領先的高招?
盛大網絡: 多產品線制勝
從表面上,多數網絡企業(yè)去年均實現了業(yè)績增長，但是增長率卻出現下滑，甚至在第四季度出現嚴重衰退：完美時空2008年第四季度利潤比2007年同期下降14.7%;九城第四季度利潤比2007年同期降幅更達55%。金融危機對于網游產業(yè)的負面效應正在顯現。
不過,網游業(yè)的老大—盛大,其董事長陳天橋卻表示：“盡管全球經濟危機，但盛大仍然保持了強勁增長。”2008年報顯示，其不僅在2008年全年運營利潤同比增長43.9%至人民幣14.42億元，而且第四季度也沒有出現衰退跡象，當季運營利潤環(huán)比增長8.3%至人民幣4.13億元。
盛大為什么能領跑?
作為網游企業(yè)，產品是保證這類企業(yè)業(yè)績的硬道理。雖然盛大在過去一年延續(xù)或者推出了開放式的經營舉措，但是帶給它真正贏利的仍然是豐富而刺激的產品線。
和那些依賴一兩款游戲運營，并出現業(yè)績大幅下滑的網游公司不同，盛大建立了20余款游戲同時運營的大平臺，加之獨特的CSP模式(Come-Stay-Pay)的長期“滋潤”，其可持續(xù)發(fā)展能力自然非同一般。同時，由于控制了國際級游戲開發(fā)商Actoz等上游“供貨渠道”，盛大自主開發(fā)和投資開發(fā)游戲的營收比重已占全部營收的95%以上，這給了盛大升級游戲版本、發(fā)行游戲道具、統(tǒng)一管理游戲以更大的成本和利潤空間。
另外，雖然盛大用戶主要分布在二三級城市，年齡也相對集中，但是盛大積累的運營經驗彌補了這一弱點，通過運營團隊對用戶消費力的深度挖掘，盛大依然在用戶數量逐步下降的趨勢下保持高速增長。
中國動向：參股經銷商
盡管中國體育用品行業(yè)中的優(yōu)勢企業(yè)，在2008年獲得了贏利，但在2009年能否持續(xù)堅挺?
花旗預料2009年中國運動服裝制造業(yè)整體增速將放緩至10%左右。并將2009年中國運動服裝制造企業(yè)盈利預期下調25%。不過，中國動向(集團)有限公司CEO秦大中卻對《經理人》表示：“中國動向仍然將在2009年實現不低于2008年的業(yè)務增長。”
秦大中的底氣在于中國動向2008年取得驕人佳績：銷售額攀升94.2%至人民幣33.2億，純利大增86.4%達人民幣13.7億。同業(yè)內各企業(yè)去年財報中純利比較，中國動向凈利增幅居于榜首。[page]
中國動向領跑的動因是什么?秦大中歸結為三點因素：準確的市場細分能力;成本控制和業(yè)務整合能力。具體分析為：
市場定位差異化。運用絢麗大膽的顏色和設計，營造出運動服飾的時尚感，服裝和鞋類產品的總銷售量比去年同期分別增加了64.9%和68.2%;成本控制提高了經營性利潤1.2個百分點;在收購日本Phenix的第一年內，即實現4.1億盈利。
秦大中表示，公司2009年并不打算瘦身，相反加大對于渠道的投入。公司在2009年1月份已花費1.5億元，注資了6個主要經銷商30%的股份。
給秦大中底氣的另一點就是，中國動向采納新經銷分級系統(tǒng)及以目標驅動的折扣計劃，這將有助挽留主要的分銷商。預期中國動向的毛利率將與2008年上半年的水平相若，仍然穩(wěn)居同業(yè)之首。
格力：自有渠道效果顯現
過去幾年內一直穩(wěn)步向上的空調產業(yè)，目前正在低谷中艱難前行，這個行業(yè)會在未來幾個月內發(fā)生劇變嗎?
過去十幾年高速擴張后，在更強調規(guī)模、更強調能效標準的今天，空調行業(yè)強者更強的局面將不可逆轉。
作為該行業(yè)的領軍企業(yè)，格力的預期財報顯示：2008年全年凈利潤達19.50億元，超出2007年度的12.70億元，實現同比增長50%左右。
在解釋企業(yè)如何領跑行業(yè)的動因時，格力將其歸結為：全年成本下降，以及具有自主知識產權的高科技新產品銷售大幅增長。那么，格力究竟在行業(yè)中如何保持領跑速度?
自有渠道的模式成為格力能夠贏利的先手。受益于自己過去渠道(渠道配比為—大賣場：專賣店：專營店=1 : 5 : 4)上的自建，格力在本輪金融危機中，不僅規(guī)避了渠道風險，并且控制住了自己在渠道上的成本。其中，在銷售收入增加的情況下，去年前三季度的銷售費用率和管理費用率比2007年同期還有略微降低，第三季度費用的增長明顯低于第一季度和第二季度，體現出公司銷售渠道的控制力。
另外，規(guī)?；a和較強的配套能力是公司保持高盈利水平的關鍵。近些年來，格力在技術上的投入超過10億，建有3個基礎性研究機構，300多個實驗室，擁有2000多項專利，300多項發(fā)明。格力通過產業(yè)鏈上下游渠道整合和推出附加值高的產品，使公司毛利率水平穩(wěn)中有升。另外，由于2008年前三季度公司毛利率水平比2007年同期提高，再加上原材料價格由于需求不振而持續(xù)走低、人民幣升值速度放緩，直接拉動了企業(yè)2008年第四季度毛利率和凈利率。[page]
奇瑞：“亂狼戰(zhàn)術”搶份額
汽車業(yè)正在遭遇百年未遇的挑戰(zhàn)，中國的汽車企業(yè)將何去何從?
2008年，奇瑞以35.6萬輛穩(wěn)居乘用車銷量排行榜第五名，也是連續(xù)第十年蟬聯自主
奇瑞的辦法就是啟用“亂狼戰(zhàn)術”：憑借眾多的新車搶份額，并卡位各個細分市場，壓制競爭品牌。
它的具體進攻策略為：3個網絡，4個品牌。奇瑞在銷售渠道上，進行了一次梳理性整合，主要目的是將資源集中，用于市場對口銷售。方式就是分網行動—建立兩個全新的銷售網絡：安徽麒麟汽車銷售公司和安徽開瑞汽車銷售公司。在經濟轎車品牌奇瑞之外，奇瑞還建立3個新品牌：微車品牌開瑞(屬于開瑞網絡)、高端品牌瑞麒和威麟(屬于麒麟網絡)。瑞麒定位高端轎車品牌，而威麟則屬于全能商務車品牌。如此，奇瑞形成了3個銷售渠道、4個子品牌的龐大營銷體系。
重心向二三線下沉。另外，國家對于小排量汽車和對農村市場的政策支持，極大地刺激了奇瑞等自主品牌。尤其是微車，可以享受到雙重的政策優(yōu)惠，也是“汽車下鄉(xiāng)”戰(zhàn)略中的主力軍，奇瑞如此迅猛地推出開瑞品牌也就可以理解了。另外，二三級市場正在起步，增量很大，增速很快，這些市場對于產品的豐富性和價格的競爭力提出了要求。奇瑞利用自己產品上的“群狼戰(zhàn)術”，可以滿足不同地域和層級的市場需求。奇瑞迭出大手筆，擁有16款刺激市場的新車，隨時可調整產能，削減滯銷車型，以對競爭品牌形成聲勢和銷量上的壓制。
江西賽維(LDK)：做挺到最后那個!
遭受金融危機重創(chuàng)后，國內的光伏企業(yè)能否打破經濟周期?
由于原材料太陽能晶片高度依賴進口，以及98%的光伏產品均銷往國外，這種兩頭在外的模式，已經令300多家國內光伏組件企業(yè)倒閉或處于半停產狀態(tài)。
江西賽維(以下簡稱賽維)作為全球最大的硅片生產企業(yè)，同樣受到影響。雖然2008年四季報顯示凈虧損1.331億美元，但是全年毛利率卻達10.5%。公司甚至樂觀估計，到2009年收入將達18億美元，毛利率將突破12%。
深知現金為王的賽維，趕在金融危機爆發(fā)前搶取融資，做好了優(yōu)于同行的準備—賽維三次成功從股市搶點了大筆現金：
2007年6月1日，賽維在美國紐約證交所上市，融資4.86億美元。14天后，美國次貸危機爆發(fā);2008年4月，賽維決定再次融資，一方面出于投資多晶硅廠需要，另一方面也感覺到大環(huán)境的寒意，于是發(fā)行了4億美元的可轉換高級債券。“發(fā)完債后，我們感覺光伏行業(yè)會有一段冬天。將來融資肯定難。”
2008年9月19日，賽維在美國增發(fā)了480萬美國存托股份(ADS)，募資2億美元。除資本市場之外，賽維還有兩大塊資金來源。它目前全負荷生產，每月銷售回款達上億美元，金融危機出現后，甚至訂單還有上升趨勢。原因在于光伏電站為保證發(fā)電效率常與供應商簽訂20年左右的質保期。
先拿著大筆流動現金，穿著最厚的棉襖尋找的新市場，做寒冬中挺到最后那個，這就是全行業(yè)虧損公司最有利的領跑位置。
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