霍尼韋爾CEO：危機(jī)來(lái)襲 我為何不裁員

多數(shù)管理者低估了裁員帶來(lái)的破壞性；它會(huì)讓全公司員工在至少一年的時(shí)間里感到震懾；管理者還往往高估裁員所能節(jié)省的成本，并誤判形勢(shì)。

當(dāng)初加入霍尼韋爾時(shí)，我感覺(jué)公司員工數(shù)量過(guò)于龐大。因此，在其后的5年時(shí)間里，雖然公司銷售額以年復(fù)合增長(zhǎng)率10%的速度攀升，我們?nèi)栽O(shè)法將員工總數(shù)維持不變。此外，我們還通過(guò)開(kāi)展更嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估裁掉了一些表現(xiàn)差的員工。在有員工正常離職后，我們也沒(méi)有填補(bǔ)空缺。盡管如此，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生時(shí)，我們的員工人數(shù)仍沒(méi)有達(dá)到理想值。因此，如果我們當(dāng)時(shí)裁員，并不會(huì)“傷筋動(dòng)骨”。

但我們更傾向于停薪休假這一方案，原因主要有幾點(diǎn)：多數(shù)管理者低估了裁員帶來(lái)的破壞性；它會(huì)讓全公司員工在至少一年的時(shí)間里感到震懾；管理者還往往高估了裁員所能節(jié)省的成本，并誤判了形勢(shì)，不懂得再糟糕的衰退期也比人們所預(yù)期的要短。無(wú)論經(jīng)濟(jì)是緩慢回升還是V型復(fù)蘇，我們想要為隨時(shí)可能到來(lái)的復(fù)蘇做好準(zhǔn)備，停薪休假正是應(yīng)對(duì)方案之一。

裁員的隱性成本

要想理解其中的道理，你要先看一下裁員的真正后果。平均每一位被裁掉的員工將獲得相當(dāng)于6個(gè)月薪酬的離職金。因此，企業(yè)其實(shí)需要在6個(gè)月之后才能開(kāi)始省錢(qián)。經(jīng)濟(jì)衰退期通常持續(xù)12至18個(gè)月，在這之后，市場(chǎng)需求增加，顯然，公司在大規(guī)模裁員后的一年左右又要再次雇人。你用思考對(duì)一家工廠或設(shè)備進(jìn)行傳統(tǒng)投資的方式，稍微想一下裁員的成本。設(shè)想你去跟你的老板說(shuō)：“我想投資1000萬(wàn)美元建一個(gè)新工廠。它要6個(gè)月之后才能收支平衡，然后我們就能經(jīng)營(yíng)它6個(gè)月，但這之后我們就得關(guān)了它。”你永遠(yuǎn)也不會(huì)這么做，但當(dāng)公司為成本重組而裁員時(shí)，每個(gè)人似乎都覺(jué)得這么做有道理。

究其原因，這主要是由于當(dāng)面對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，管理者覺(jué)得難以預(yù)判復(fù)蘇的趨勢(shì)。如果擔(dān)心經(jīng)濟(jì)衰退會(huì)一直持續(xù)下去，你可能就會(huì)相信，裁員節(jié)省下的成本是永久性的。但事實(shí)并非如此。我曾在3次經(jīng)濟(jì)衰退期擔(dān)任過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者，還從未聽(tīng)哪個(gè)管理團(tuán)隊(duì)談?wù)撨^(guò)他們?cè)谒ネ似诓扇〉拇胧┠軌蜃笥覐?fù)蘇期的公司業(yè)績(jī)。因此，2008年至2009年，我反復(fù)重申，經(jīng)濟(jì)遲早會(huì)復(fù)蘇，我們需要為此早做準(zhǔn)備。

無(wú)論是裁員還是停薪休假都會(huì)導(dǎo)致組織行為問(wèn)題，并產(chǎn)生成本。你可能會(huì)說(shuō)，停薪休假在某種程度上負(fù)面影響更大。但事實(shí)是，裁員無(wú)論從短期還是長(zhǎng)期而言對(duì)組織都更具破壞性。每一個(gè)留下的員工都會(huì)心神不寧，因?yàn)樗麄儠?huì)在這個(gè)過(guò)程中失去一些朋友，并擔(dān)心自己的飯碗遲早不保。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這絕不是解決問(wèn)題的長(zhǎng)久之計(jì)。

尋找合適的平衡點(diǎn)

2009年上半年，我們通知各部門(mén)，要求每位員工停薪休假。業(yè)務(wù)不同，休假的周數(shù)也不同。平均而言，停薪休假時(shí)間為3至5周。一次休假至少持續(xù)1周。公司領(lǐng)導(dǎo)者每隔幾周就會(huì)評(píng)估一次形勢(shì)，以便決定是否需要延長(zhǎng)停薪休假的時(shí)間。這一方法有其難以操作之處。美國(guó)一些州對(duì)工作有非常明確的法律定義，因此我們有時(shí)不得不收掉員工的智能手機(jī)和筆記本電腦，以確保他們?cè)谛菁倨陂g沒(méi)有查看公司郵件。在其他一些國(guó)家，當(dāng)?shù)赜忻鞔_的法律法規(guī)嚴(yán)禁我們采用停薪休假方式。還好在多數(shù)國(guó)家和地區(qū)，這一方案進(jìn)展得非常順利，至少在剛開(kāi)始是這樣。在方案開(kāi)始執(zhí)行的頭一兩周，我們得到了非常積極的反饋：?jiǎn)T工對(duì)做出這樣的犧牲感覺(jué)良好，因?yàn)樗麄冎?，他們這么做有助于保住他們自己或同事的工作。然而，隨著方案的推進(jìn)，他們的態(tài)度開(kāi)始發(fā)生轉(zhuǎn)變。一些人抱怨說(shuō)：“我無(wú)法靠這點(diǎn)工資維生。”一些人則認(rèn)為他們?cè)揪筒粫?huì)在裁員的名單上，于是他們開(kāi)始抵觸這種自我犧牲的做法。

困難并不止于此。當(dāng)公司的高管們（也就是我的直接下屬）感到，他們也應(yīng)該做出象征性的姿態(tài)進(jìn)行停薪休假時(shí)，我們面臨了又一項(xiàng)挑戰(zhàn)。對(duì)我來(lái)說(shuō)，高管停薪休假完全是錯(cuò)誤、短視的團(tuán)結(jié)方式。我告訴他們，公司在這一非常時(shí)期無(wú)法承受任何領(lǐng)導(dǎo)者的離開(kāi)。我還提醒他們（以及我們的員工），他們身為領(lǐng)導(dǎo)者，年薪的一大半是以獎(jiǎng)金形式發(fā)放，因此盡管員工平均少了5周的工資，但是實(shí)際上高層管理者蒙受的損失更多。我告訴他們：“相信我，從百分比來(lái)看，你們受到的影響將會(huì)更大。”不管怎樣，我需要他們安守崗位繼續(xù)工作。

到2009年夏天，員工開(kāi)始變得異常焦慮。他們想知道自己還必須要停薪休假多久。我們依舊沒(méi)有考慮裁員，但開(kāi)始考慮員工福利的成本，以便找到更省錢(qián)的方法而不必強(qiáng)制員工休假。上至高管下至基層員工，我試著向每個(gè)人解釋，我們需要平衡三方的利益：客戶、投資者和員工?？蛻舨荒艿米?，產(chǎn)品項(xiàng)目必須推進(jìn)。那么經(jīng)濟(jì)衰退帶來(lái)的沖擊就必須由投資者（以低回報(bào)的形式）和員工（以減薪的形式）共同分擔(dān)。找到合適的平衡點(diǎn)是一大挑戰(zhàn)，但我認(rèn)為，我們達(dá)到了這一目標(biāo)。

留住員工靜待復(fù)蘇

2009年大部分時(shí)間里，經(jīng)濟(jì)依舊疲軟。當(dāng)年前9個(gè)月，公司的部門(mén)主管已經(jīng)難以對(duì)銷售額做出預(yù)測(cè)，因?yàn)槭袌?chǎng)需求持續(xù)低迷。不過(guò)，盡管2008年至2009年的銷售額下滑，公司依舊維持了高利潤(rùn)并保住了部門(mén)毛利率，衰退期間能做到這一點(diǎn)實(shí)屬不易。

2009年第四季度，我們的銷售預(yù)測(cè)停止了下降走勢(shì)。到2010年1月，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和我開(kāi)始談?wù)摻?jīng)濟(jì)復(fù)蘇。隨著訂單開(kāi)始增加，我們顯然比競(jìng)爭(zhēng)者準(zhǔn)備得更充分：我們的庫(kù)存和交貨周期要更好，由于留住了員工，我們更易于贏得新業(yè)務(wù)。

在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期，我們仔細(xì)地查看了員工離職情況。停薪休假帶來(lái)的沖擊是，業(yè)績(jī)卓著者變相受到懲罰，導(dǎo)致他們離職。不過(guò)，公司“令人遺憾的離職”（我們想要留住卻最終選擇離開(kāi)的員工數(shù)）其實(shí)已大幅下降。我覺(jué)得這不難理解：一般而言，并非每樣?xùn)|西都與金錢(qián)有關(guān)，員工并非唯利是圖之輩，他們想要與企業(yè)分享榮耀，這比他們自身的利益更重要。自2002年以來(lái)，我們保持了良好的業(yè)績(jī)紀(jì)錄，大量員工對(duì)我們所做的事抱有信心，我們也做了清晰的內(nèi)部溝通。員工能夠看到，情況不會(huì)一直惡化，所以他們選擇堅(jiān)持下去。

盡管如此，我認(rèn)為，我們執(zhí)行停薪休假方案時(shí)仍犯了兩個(gè)錯(cuò)誤。第一個(gè)錯(cuò)誤是我未能及時(shí)讓員工知曉我做出犧牲的方式。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)初期，我就決定不領(lǐng)取2009年的獎(jiǎng)金。當(dāng)時(shí)，我的年度獎(jiǎng)金大約為400萬(wàn)美元，這是一筆不小的數(shù)額。但是當(dāng)員工在全員大會(huì)上詢問(wèn)危機(jī)對(duì)我薪酬的影響時(shí)，我總是給出公司治理的官方答案：“這由不得我，而是取決于董事會(huì)。”如果我當(dāng)時(shí)說(shuō)已經(jīng)放棄獎(jiǎng)金，或許每個(gè)人都能更滿意。

第二個(gè)錯(cuò)誤是，當(dāng)我們讓每個(gè)事業(yè)部決定員工所需停薪休假的時(shí)間時(shí)，我們應(yīng)該更清晰地表明，公司并不想強(qiáng)制他們對(duì)所有業(yè)務(wù)部門(mén)都實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的停薪休假方式。比如，我們的一些事業(yè)部要求中國(guó)公司的員工也停薪休假，但事實(shí)是當(dāng)?shù)氐匿N售仍在增長(zhǎng)。新興市場(chǎng)的員工存在大量機(jī)會(huì)，命令他們停薪休假帶來(lái)了很多人力資源問(wèn)題，以及本可避免的對(duì)公司的擔(dān)心。

即便如此，我還是相信，當(dāng)初采用停薪休假而非裁員的方式是正確的決定，而且我們讓90%的執(zhí)行過(guò)程都正確無(wú)誤。我希望永遠(yuǎn)不要再來(lái)一次，但如果非做不可，我們將努力做到100%。