鄭博仁：哪怕創(chuàng)業(yè)者失敗了 也會繼續(xù)力挺

最近在硅谷發(fā)生的一系列“怪事”，讓一直活躍在中美兩地做早期投資的鄭博仁直呼“太瘋狂了!”

鄭博仁最近幾次回到硅谷，都能感覺到投資人正在熱情地追逐創(chuàng)業(yè)者，甚至不惜在利益上讓步，這讓他感覺不可思議。

有一波明星創(chuàng)業(yè)者，曾經(jīng)成功把公司出售給Facebook、Instagram，再度創(chuàng)業(yè)時，僅靠一個idea就能融到100萬~200萬美金，估值也能達(dá)到600萬~800萬美金。

以往一個早期熱門項(xiàng)目的估值在800萬~1000萬美金，但最近很多團(tuán)隊(duì)已經(jīng)躍升了一個身位，估值1200萬美金起，有的甚至直奔2000萬美金去了。而下一輪的估值越來越高已是不可逆的趨勢，這其實(shí)對早期投資人非常不利，風(fēng)險更大了。但“就是這樣的情況還是有人要投!”

物價漲了，投資人的角色亂了，鄭博仁繼續(xù)做自己，以不變應(yīng)萬變。他創(chuàng)辦心元資本5年，一直堅(jiān)守在自己最熟悉的0~1階段，這也是他最喜歡的階段，可以跟創(chuàng)業(yè)者一起犯錯，用最快的速度找到對的那條路徑，仿佛自己也跟著創(chuàng)業(yè)了很多次。

識人的三層壁壘

鄭博仁的小心是有來由的。他做投資11年，見證了好幾撥一擁而上后又一哄而散的狗血劇。“2006年博客大熱，幾億美金投進(jìn)去，死了一片;2010年LBS和團(tuán)購火了，洗牌過后又死了4900家。”那個時候開始，他覺得誰做產(chǎn)品都不會太成問題，真正考驗(yàn)?zāi)芰Φ氖荂EO如何管好幾千個員工。

他的“風(fēng)控體系”已經(jīng)非常細(xì)化：早期投人已是業(yè)界共識，鄭博仁給自己設(shè)置的第一個“風(fēng)險壁壘”就是熟人戰(zhàn)略。當(dāng)然，他每個月也會看十幾個陌生人的項(xiàng)目，但這只是在吸收資訊，最終親自見到的創(chuàng)始人還是他自己的第一層關(guān)系或第二層關(guān)系。鄭博仁希望跟這個創(chuàng)業(yè)者之間有自己的朋友鏈接，這能給他的判斷再提供一層保障。“人的個性是多樣化的，你要有各種方法去了解他。”

比如，他在國內(nèi)投資的項(xiàng)目里有30~40%是清華系畢業(yè)生，久而久之，一個清華系的圈子構(gòu)筑起來，在這個圈子里就能很容易地找到熟人去側(cè)面了解這個創(chuàng)業(yè)者。

不僅是識人只識熟人，鄭博仁還有第二層壁壘，他自己就喜歡專注在早期階段，所以他認(rèn)為能做成事的人一定都是從自身需求或愛好出發(fā)來創(chuàng)業(yè)的。“這樣的創(chuàng)業(yè)者肯定天天自發(fā)地琢磨這個問題，恨不得投入10倍的熱情。”比如智能硬件Zepp的創(chuàng)始人韓錚極度熱愛運(yùn)動，每天都要看ESPN;海淘電商淘世界的創(chuàng)始人陳丹丹則是購物的狂熱愛好者，創(chuàng)業(yè)前就打理著自己的時尚博客，一大批粉絲跟著她買東西。

“一個要做設(shè)計的人生活形態(tài)很邋遢，或者做汽車的人不懂車，再或者做電商的不喜歡購物，這就有問題了。”鄭博仁必須確定這個創(chuàng)業(yè)者發(fā)自內(nèi)心熱愛這件事，他不喜歡聽到“我看好這個市場，覺得這個領(lǐng)域?qū)⒋笥袡C(jī)會”一類的豪言壯語，“市場是會變的。”另外，他喜歡的創(chuàng)業(yè)者還要有特質(zhì)吸引到最好的人為之賣命——所謂的領(lǐng)導(dǎo)人氣質(zhì)。

第三層壁壘則是“在什么地方投資，就要投什么地方的人”。他不會在中國投海外創(chuàng)業(yè)者，在硅谷也極少投華人團(tuán)隊(duì)。為數(shù)不多的一個例外是Zepp的創(chuàng)始人兼CTO韓錚——前提是韓錚是技術(shù)派，而出來對媒體、對投資人講故事的那個一定得是“本地人”。

中國團(tuán)隊(duì)即便任何標(biāo)準(zhǔn)都符合他的要求，如果缺了一個能力，他也不會出手，這就是運(yùn)營;但在美國投資時，他更看重技術(shù)或資源優(yōu)勢。“美國團(tuán)隊(duì)前期靠技術(shù)，后期靠運(yùn)營;中國完全相反，先靠運(yùn)營沖上來，很多團(tuán)隊(duì)到中期才組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)。”

他沒有太多投資領(lǐng)域上的偏好或局限，但根據(jù)這些原則去分析他出手的案例，你會發(fā)現(xiàn)游戲成了他最少碰到的領(lǐng)域。“因?yàn)橛螒蛴悬c(diǎn)像拍電影，風(fēng)險是評估不出來的，你沒辦法證明市場一定會喜歡，很容易叫好不叫座。”

投人不疑

但是，出手前的小心并不意味著鄭博仁是個“保守派”，一旦他認(rèn)定一個人適合創(chuàng)業(yè)并能大有作為，鄭博仁會變得比創(chuàng)業(yè)者還積極膽大。2014年，他為心元資本投了40多個項(xiàng)目，其中一個得意之作是淘世界。鄭博仁是陳丹丹最早的天使，剛剛認(rèn)識時她還是個從德國留學(xué)回來的小女生，喜歡購物，有“賺10塊錢花20塊錢的熱情”，因?yàn)橄矚g而做代購，當(dāng)時主要代購愛馬仕包，規(guī)模不大，陳丹丹親自上陣做模特。

鄭博仁接觸了幾次就發(fā)現(xiàn)陳丹丹非常聰明，學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)，直覺她能做成大事，就熱情鼓勵她投身移動互聯(lián)網(wǎng)海淘創(chuàng)業(yè)，親自幫她想辦法解決物流問題。陳丹丹果然沒有讓鄭博仁失望，“她是我見過的學(xué)習(xí)能力最強(qiáng)的CEO，淘世界才做了一年，每次見到她，聽她講移動互聯(lián)網(wǎng)，講得頭頭是道，就像已經(jīng)在這行業(yè)很久了一樣。”

鄭博仁還鼓勵陳丹丹跨出時尚品類的小圈子，不止賣衣服、鞋包，而是把全世界的“好東西”都推送到用戶手里。他喜歡的電商有個共同點(diǎn)，都是“發(fā)現(xiàn)型”的，使用場景都是用戶在碎片時間內(nèi)拿著手機(jī)“瞎逛”，臨時起意下單購買，這說明用戶對APP真的有依賴性。他認(rèn)為這種電商的潛力遠(yuǎn)大于那種“我已經(jīng)決定要買XX東西，貨比三家后發(fā)現(xiàn)你家便宜”的“促銷型”，以及那些靠大而全、依賴于關(guān)鍵詞搜索的“海量型”。

“未來用戶一定是逛他本來就愛逛的地方，而不是大而全的交易市場。”鄭博仁說。他認(rèn)準(zhǔn)了這個理念后，在他投資活躍的幾個地區(qū)相繼投了幾個項(xiàng)目，在家鄉(xiāng)臺灣投了為設(shè)計師打造的文創(chuàng)電商Pinkoi，還有幫普通人在手機(jī)上開店的91APP;因?yàn)樗€是9158的天使，所以在臺灣也發(fā)掘了一個做視頻的項(xiàng)目LiveHouse，這家視頻網(wǎng)站把電視購物搬到了互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)上，能讓小賣家在交易過程中和用戶互動。

投后的極度信任和投前的各種小心形成鮮明對比，鄭博仁習(xí)慣把創(chuàng)業(yè)者都當(dāng)成自家人，最喜歡和他們一起頭腦風(fēng)暴，也總是提出新點(diǎn)子。腦力激蕩既是他樂此不疲的環(huán)節(jié)，也是他自認(rèn)能帶給創(chuàng)業(yè)者最大的價值。

他盡量每月與這些創(chuàng)業(yè)者會面兩次，但每個禮拜都會溝通，他特別想知道創(chuàng)始人那些“成長的煩惱”，這樣他才知道如何幫忙。哪怕是招聘員工這樣的小事，他也會關(guān)心，經(jīng)常幫創(chuàng)業(yè)者熱心牽線——看到一個合適的人，腦子里立刻蹦出一家公司，然后丟給那個創(chuàng)始人：“他很適合你們喔!”

但是，盡管喜歡參與得很深，鄭博仁強(qiáng)調(diào)自己絕不干涉“內(nèi)政”，“我投了你，你就是我的員工了，那你為什么這個月的報告不拿給我看?這個指標(biāo)怎么沒有占到50%?”“我投了你，你要是把這件事做壞了，那我不是賠錢了嗎?”這種故事情節(jié)一定不會在他的投資項(xiàng)目里上演。

“有經(jīng)驗(yàn)的早期投資人太少了，一個沒有經(jīng)驗(yàn)的投資人真的會給創(chuàng)業(yè)公司帶來災(zāi)難。”他反而喜歡不太聽他話的創(chuàng)業(yè)者，“要走出來就需要強(qiáng)悍一點(diǎn)的性格。”只要鄭博仁認(rèn)定了這個創(chuàng)業(yè)者，即使他真的拿了融資半年就改弦更張換方向，鄭博仁也會相信他能成事，這當(dāng)然是基于“熟人策略”，他認(rèn)為自己看好的人有能力去快速發(fā)現(xiàn)市場的變化。

哪怕最后陪著他一起失敗了，再站起來時，鄭博仁仍然愿意挺他，“很多人都創(chuàng)業(yè)四五次才成功”，當(dāng)然一再力挺的前提是“從這次失敗中你要學(xué)到東西，如果沒學(xué)到東西就說明你不適合創(chuàng)業(yè)”。

所以，即便是犯了各種錯誤，在鄭博仁和他投資的公司之間也不會有太糟的情況發(fā)生。“我跟他們是有效的溝通，不可能有100分的團(tuán)隊(duì)，但能溝通的團(tuán)隊(duì)就可以進(jìn)步”，他不會給創(chuàng)業(yè)者某些壓力或暗示，“當(dāng)你們之間的關(guān)系變成你對他有壓力時，他就會害怕告訴你壞消息。而我更希望在創(chuàng)業(yè)者感覺要撐不住的時候鼓勵他。”