數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：貝佐斯教會(huì)我的關(guān)于公司運(yùn)營(yíng)的那些事

我與杰夫·貝佐斯共事的經(jīng)歷將會(huì)永遠(yuǎn)改變著我。

2003年，我從斯坦福大學(xué)一畢業(yè)就直接應(yīng)聘進(jìn)入了Amazon開始工作。最初的時(shí)候，我回絕了六份不同的聘用通知，直到管理層“巧言”騙我負(fù)責(zé)公司專注于數(shù)據(jù)挖掘研究與開發(fā)的客戶行為研究小組。來(lái)到西雅圖之后，我先后與多位經(jīng)理共事，這其中就包括貝佐斯本人。

貝佐斯給我布置的任務(wù)是深入研究Amazon的數(shù)據(jù)，以便發(fā)掘促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的新途徑。我的團(tuán)隊(duì)以推出三個(gè)全新數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的方式交付了一個(gè)漂亮的專利組合，使得Amazon的年利潤(rùn)超過(guò)了5000萬(wàn)美元。

之后2004年，我與他人一起創(chuàng)辦了Redfin，并最終在2006年創(chuàng)辦了我現(xiàn)在的公司RichRelevance。超出我所預(yù)見的是，在Amazon學(xué)習(xí)到的一切將我打造成了一位領(lǐng)導(dǎo)者。

雖然在傳統(tǒng)觀念中，客戶服務(wù)是Amazon的秘密武器，其實(shí)貝佐斯的核心創(chuàng)意在于將數(shù)據(jù)置于企業(yè)文化的中心。盡管關(guān)于大數(shù)據(jù)的宣傳鋪天蓋地，但是貝佐斯在數(shù)據(jù)關(guān)注上有著他的獨(dú)特之處。我們其余的人則講著時(shí)髦術(shù)語(yǔ)在努力跟上。

以下就是這位Amazon的老板以實(shí)際行動(dòng)所表明的正確做法：

1、由指標(biāo)來(lái)定義你的企業(yè)文化。貝佐斯比我見過(guò)的任何人都更要明白事物在沒(méi)有衡量標(biāo)準(zhǔn)的情況下不會(huì)得到任何提高。在Amazon的時(shí)候，每件事都有它的衡量標(biāo)準(zhǔn)。不僅是網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)或是產(chǎn)品特性，就連財(cái)務(wù)、人力資源以及公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的每一條數(shù)據(jù)都會(huì)得到測(cè)試和分析。

當(dāng)我還在Amazon的時(shí)候，我的團(tuán)隊(duì)證實(shí)了（實(shí)際上有65頁(yè)的論證）網(wǎng)站加載時(shí)間對(duì)于銷售的影響，并且研究出了重要的度量標(biāo)準(zhǔn)。貝佐斯和Amazon毫不猶豫地重新制定了一項(xiàng)全新、甚至是更加激進(jìn)的網(wǎng)站性能測(cè)試方法，因?yàn)楣芾韺訉?duì)這些指標(biāo)的癡迷，公司對(duì)數(shù)百個(gè)崗位都進(jìn)行了調(diào)整。

指標(biāo)成了目標(biāo)，目標(biāo)成了咒語(yǔ)，而咒語(yǔ)組成了每個(gè)人工作中的閑談。

2、從公司高層開始以數(shù)據(jù)說(shuō)話。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化如果得不到公司CEO和管理團(tuán)隊(duì)的支持，那么就沒(méi)有任何意義，并且他們還必須愿意對(duì)自己視若珍寶的假設(shè)發(fā)起挑戰(zhàn)。從上至下是打破“HiPPOs” (最高薪酬者意見)暴政的唯一方式。

貝佐斯擁有一項(xiàng)罕見的能力，那就是對(duì)沒(méi)有用數(shù)據(jù)說(shuō)話的意見置之不理。在Amazon的時(shí)候，我的提議之一就是在主頁(yè)上出售廣告位，但是貝佐斯最初給的回應(yīng)非常消極：“這是我聽過(guò)的最愚蠢的想法之一。”

盡管如此，當(dāng)我拿出能夠證明這是一次機(jī)會(huì)的數(shù)據(jù)時(shí)，我的提議就通過(guò)了。貝佐斯讓我進(jìn)行一次實(shí)況測(cè)試，從這個(gè)簡(jiǎn)單的決定中我們發(fā)現(xiàn)了價(jià)值10億美元的商機(jī)。Amazon廣告現(xiàn)在的年利潤(rùn)大約是十億美元左右，是Amazon盈利性最強(qiáng)的部門之一，并且是與在谷歌上的廣告進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)。

3、數(shù)據(jù)民主化。如果你驚訝于Amazon（以及像是谷歌和Facebook等公司）是如何如此迅速地進(jìn)行創(chuàng)新的話，這個(gè)問(wèn)題的答案我稱之為“登山”。也就是公司對(duì)數(shù)據(jù)的發(fā)掘、質(zhì)疑和測(cè)試進(jìn)行制度化的一種方法。

登山就是要求每個(gè)人，無(wú)論資歷深淺，都可以接觸到數(shù)據(jù)并且有工具來(lái)對(duì)自己的想法和直覺(jué)進(jìn)行測(cè)試。隨著數(shù)據(jù)主導(dǎo)地位的建立，對(duì)于早期且經(jīng)常性測(cè)試的廣泛授權(quán)、快速創(chuàng)新和巨額收益在很大程度上成為可能。冉冉升起的新星沒(méi)有了繁瑣官僚主義和政治的雙重牽絆。

在RichRelevance，每位成員都保持著樂(lè)觀的態(tài)度。在典型的工程類面試中，我們經(jīng)常會(huì)要求應(yīng)聘者編寫一組代碼來(lái)解決問(wèn)題。但是關(guān)注的重點(diǎn)卻在于工程師是怎樣知道這組代碼是正確的。他們?cè)鯓訉?duì)自己給出的答案進(jìn)行測(cè)試和驗(yàn)證？我們的目的是在于分析他們是如何選擇數(shù)據(jù)點(diǎn)、驗(yàn)證自己的想法并最終測(cè)量成功的。我們雇傭具有登山潛力的人員。

就是如此簡(jiǎn)單。指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)力和民主就是能夠帶領(lǐng)企業(yè)向前的數(shù)據(jù)原理。

當(dāng)我?guī)ьI(lǐng)著RichRelevance飛速發(fā)展時(shí)，我每天都努力遵循著從貝佐斯那里學(xué)來(lái)的原則。我堅(jiān)信出色構(gòu)想的提出者不會(huì)是我本人而是我的團(tuán)隊(duì)，并且這些簡(jiǎn)單的原則能夠打造出一個(gè)令創(chuàng)業(yè)新星崛起、偉大構(gòu)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的企業(yè)文化。（via:Entrepreneur）