阿里曾鳴：“互聯(lián)網(wǎng)化”三步走 在線+互動+聯(lián)網(wǎng)

互聯(lián)網(wǎng)跟每一位創(chuàng)業(yè)者都是緊密相連的，無論是利用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，還是來自傳統(tǒng)行業(yè)謀求轉(zhuǎn)型，都不可能逃離互聯(lián)網(wǎng)。那么企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)之路究竟會往哪個方向走?其中有哪些機(jī)會是我們應(yīng)該看到并且去抓住的?i黑馬帶你來看一下，阿里巴巴集團(tuán)總參謀長曾鳴在黑馬營，對這一問題進(jìn)行的戰(zhàn)略解讀。

以下為曾鳴口述：

這個世界變化很快，技術(shù)變化也很快，但創(chuàng)業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和激情、成就感反而是不會變的事情。來自黑馬營的很多朋友未必直接做互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，但是這一年來你肯定也聽到過各種關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的討論，無論講互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)金融，還是今年經(jīng)常被提到的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥。在這里，我想把自己對互聯(lián)網(wǎng)的思考跟大家做一些簡單的交流。

一般人講互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，無非是百度、阿里、騰訊，好像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)跟自己沒有太大關(guān)系。但是任何產(chǎn)品、任何企業(yè)、任何服務(wù)可能都面臨著一個在互聯(lián)網(wǎng)時代怎樣進(jìn)一步發(fā)展的問題。營銷方式的改變，戰(zhàn)略方向的選擇，商業(yè)模式的變化，都繞不開“互聯(lián)網(wǎng)化”。

“互聯(lián)網(wǎng)化”三步走

怎樣才叫互聯(lián)網(wǎng)化？我自己有一個非常簡單的框架，互聯(lián)網(wǎng)化就三步：

第一步，在線。什么叫互聯(lián)網(wǎng)?互聯(lián)網(wǎng)就是利用技術(shù)盡可能把所有人、所有事情在任何時間、任何地點都聯(lián)結(jié)在一起。所以首先你得觸網(wǎng)。在線，是任何一個企業(yè)走向互聯(lián)網(wǎng)化必須經(jīng)過的一個步驟。淘寶十年前最早起家的時候，就是網(wǎng)上的一個義烏小商品市場，變成在線行為而已。那么余額寶在短短六個月不到的時間里面做到7000 多萬用戶、5000 多億銷售額，憑借的是什么?就產(chǎn)品本身來說，并沒有特別大的創(chuàng)新，它的最大突破是利用互聯(lián)網(wǎng)渠道進(jìn)行了銷售和服務(wù)，把傳統(tǒng)的基金完成了在線的展現(xiàn)。所以對于很多企業(yè)來說，在線是非常重要的第一步。你公司內(nèi)部的產(chǎn)品、服務(wù)、流程，有多少環(huán)節(jié)需要往互聯(lián)網(wǎng)上搬，要考慮清楚，這在未來是一個非?；A(chǔ)的要求。

第二步，互動。以前的傳媒技術(shù)，報紙、廣播、電視，核心技術(shù)都是單向傳播的?；ヂ?lián)網(wǎng)是一次大的技術(shù)革命，所有的交流都是雙向的，而且是實時的，不是滯后的。

比如，現(xiàn)在有很多的手機(jī)視頻，你一邊看電視，一邊就可以發(fā)評論，你還可以建群組討論。對于年紀(jì)稍微大一點的人來說，這種看電視的行為很古怪，但是對于90 后，這樣一種完全互動情況下的瀏覽行為，或者說一邊評論一邊看視頻的行為，才是他們覺得正常的行為。所以互動提供了非常大的潛力。

你的產(chǎn)品當(dāng)中有沒有互動的環(huán)節(jié)，特別是實時互動的環(huán)節(jié)，今天變得非常重要。為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)“尖叫產(chǎn)品”?最重要的是所有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)都會實時得到用戶反饋?；幼屇愕谝淮螌崒嵲谠诘乜梢越佑|到你的客戶，并且對他們進(jìn)行直接的服務(wù)。

大家一般講電子商務(wù)，提到最多的是渠道。渠道的縮短，節(jié)約了成本。但是電子商務(wù)的最大價值不在于成本節(jié)約，而在于你第一次知道了，誰是你的客戶。淘寶每天上來1 億客戶，我們很清楚地知道他們是誰，他們在哪個地方上網(wǎng)，家在哪兒，送貨往哪兒送，甚至過去七天他們看過哪些網(wǎng)站。一個傳統(tǒng)的銷售企業(yè)，通過四級分銷之后，只知道進(jìn)來多少貨，壓根不知道是誰買了你的貨。所以在線和互動帶來的最大價值是可以第一次跟用戶面對面直接互動，以及體驗的提升。你知道他是誰，你知道怎樣改進(jìn)服務(wù)，所有這些都是基于數(shù)據(jù)。

第三步，聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)最終是一個大網(wǎng)，是把越來越多的點連在一起。很多企業(yè)完成了在線和互動之后還是線性結(jié)構(gòu)，還是用原來的方法服務(wù)客戶，只是這次跟客戶的關(guān)系是直接的。你并沒有充分利用到互聯(lián)網(wǎng)的更大價值，就是聯(lián)網(wǎng)。你有沒有可能跟同樣的企業(yè)有更多的協(xié)同?你跟上下游的關(guān)系可不可以有新的組合?原來看起來完全不搭界的服務(wù)，會不會有一個混搭創(chuàng)新的機(jī)會?這些只有在聯(lián)網(wǎng)之后才會發(fā)生。

舉個例子——打車，這也是過去半年炒得比較熱的一件事情。出門乘坐出租車是大家再習(xí)慣不過的一個消費行為。前段時間快的、嘀嘀大戰(zhàn)著實吸引了全社會的眼球，但除了補(bǔ)貼大戰(zhàn)，這些打車App 和傳統(tǒng)出租車公司最大的區(qū)別是什么，才是真正值得思考的問題。

首先是，完成了在線。大家一打開快的，能夠看見自己的位置，還可以看見在邊上所有跑動的出租車的位置。你們實時提出交易需求，任何一個司機(jī)感興趣就會接單。

為什么大家對一個出租車的服務(wù)這么感興趣?最重要的是當(dāng)你真正把更多的人跟車連在一起的時候，這個服務(wù)的想象空間會越來越大。比如說出租車可不可以和快遞結(jié)合在一起?如果我知道一輛車每天大概走哪些路線，可不可以請他拐過來5 分鐘拿個包裹送過去?出租車跟外賣能不能結(jié)合在一起？如果我知道這些客人每天在哪幾個店停，我能不能把他們的生活服務(wù)需求，類似吃飯、買東西這些接過來？

出租車、快遞、餐飲外賣、點座、采購等等，這些原來不搭界的事情，都放在一張網(wǎng)上連接起來的時候，你會發(fā)現(xiàn)，也許它們中間有很多的服務(wù)環(huán)節(jié)可以被利用，有很多的增值服務(wù)可以交叉銷售甚至重新組合。當(dāng)你有越來越多的東西能連在一起的時候，就會產(chǎn)生很多的快速反應(yīng)。

三種應(yīng)對模式

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)開始對一個個行業(yè)產(chǎn)生沖擊的時候，基本上會產(chǎn)生三種應(yīng)對模式。

第一種是非常典型的B2C。就是我看到了某個行業(yè)用互聯(lián)網(wǎng)來重新洗牌的機(jī)會。我用最短的渠道、最高的效率，提供一種新的服務(wù)。這種最典型的企業(yè)是京東。京東就是從中關(guān)村賣電腦發(fā)展到網(wǎng)上賣電腦，是對傳統(tǒng)3C 零售的新的沖擊，直接競爭對手就是國美、蘇寧這樣的傳統(tǒng)企業(yè)。

第二種的典型案例是小米。利用互聯(lián)網(wǎng)的思想和互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，從生產(chǎn)到銷售，甚至到商業(yè)模式，做手機(jī)的整個流程都跟傳統(tǒng)模式不一樣。

第三種是互聯(lián)網(wǎng)平臺。一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始盯住“用互聯(lián)網(wǎng)的方法建一個平臺”的可能性。比如說淘寶，并沒有做自營，但是建立了一個網(wǎng)上貿(mào)易的平臺，讓所有人都能上來做買賣，這是典型的平臺思路。再比如說互聯(lián)網(wǎng)金融里面的理財平臺，任何人都可以在這上面買任何金融產(chǎn)品。還有P2P 的小貸平臺。它的特點是希望利用聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，把原來整個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)做一個再造。而平臺的崛起往往跟這個行業(yè)的創(chuàng)新企業(yè)結(jié)合在一起。

最典型的例子是，當(dāng)淘寶起來之后，淘品牌就變成了非常有活力的一批企業(yè)。大部分淘品牌企業(yè)可能是2006 年、2007 年第一次開店，有的甚至更晚，但是今天可能做到了1 個億、3 個億，甚至10 個億的銷售額。這些企業(yè)生來就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，完全是在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)展的。

這些新興企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)平臺是非常典型的共生關(guān)系，是互相支持、共同演進(jìn)的。淘寶1 萬多億銷售額，沒有一單是自己做的。但是反過來淘寶給所有這1000 多萬賣家提供了在互聯(lián)網(wǎng)上運作的基礎(chǔ)服務(wù)。你在淘寶上開店，不用關(guān)心服務(wù)器怎么買，到哪兒有流量，你只要關(guān)心把服務(wù)做好，把銷售做好。所以我們給他們提供了非常完整的互聯(lián)網(wǎng)運作平臺。

通過兩年的努力，淘寶上的創(chuàng)新企業(yè)，80% 都開始用阿里巴巴的云計算服務(wù)。最典型的案例就是2012 年“雙十一”，是淘寶促銷最猛的一年。其中有一家淘寶企業(yè)，純粹用云計算一天發(fā)出60 萬單。他能夠用輕成本運作的原因是他生長在這個互聯(lián)網(wǎng)平臺上。

這三者其實都會對所謂的傳統(tǒng)行業(yè)形成巨大的沖擊，最終帶來傳統(tǒng)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)的轉(zhuǎn)型。這個用淘寶的例子來說也非常清楚，比如說服裝，當(dāng)淘品牌剛剛起來的時候，傳統(tǒng)企業(yè)根本不屑一顧。因為那時候他們有50 億、100 億，這些淘品牌不過是500萬、1000 萬，看起來很可憐。但是很快服裝行業(yè)在淘寶上的銷售額占到了10%、15%、20%。到了2012 年底、2013 年初， 整個服裝行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)。像李寧這些大企業(yè)開始大規(guī)模關(guān)店，存貨積壓非常厲害，開始大規(guī)模虧損。所以從2013年開始，至少在服裝、鞋帽這些行業(yè)，所有企業(yè)都在講互聯(lián)網(wǎng)化。這些企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化就是逐步走在線、互動、聯(lián)網(wǎng)這條路。

不同道路，不同走法

前面講的第二、第三類企業(yè)，從創(chuàng)立第一天起就建在一個聯(lián)網(wǎng)的平臺上，所以他們的起步面臨著更大的挑戰(zhàn)，但他們創(chuàng)造的價值是更大的。而B2C 與傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化最終都面臨一個大的挑戰(zhàn)，就是怎樣從傳統(tǒng)的線性結(jié)構(gòu)，變成真正的互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

如果我們還是拿服裝行業(yè)做一個比較的話，淘寶很多的淘品牌，在創(chuàng)業(yè)浪潮當(dāng)中很多人都出逃，去建獨立的B2C，但基本上全軍覆沒。即使是凡客，燒掉了4——5 億美金，也很難說建起獨立的B2C。

傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型當(dāng)中，碰到最大的挑戰(zhàn)就是你能夠在多大程度上跟互聯(lián)網(wǎng)平臺合作。或者你選擇利用自己的規(guī)模優(yōu)勢最終走向聯(lián)網(wǎng)，就是自己建一個網(wǎng)絡(luò)。目前所謂的爭論就在O2O 這個環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出來了。大部分的傳統(tǒng)企業(yè)或者說線下企業(yè)會覺得，我們在線下的網(wǎng)絡(luò)足夠強(qiáng)，線上的比例再高也不過10% 左右，我們可以把線上線下打通，最后形成一個新的體驗。

但是互聯(lián)網(wǎng)平臺的打法就會不太一樣，它會更多地把網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)進(jìn)一步延展，把線下每一個點重新接在網(wǎng)絡(luò)上。所以還是網(wǎng)絡(luò)平臺的打法，只不過線下體驗和線上體驗會有一個新的整合。

這是我想講的一個基本的思路，就是一個企業(yè)切入互聯(lián)網(wǎng)的幾種可能路徑，以及一個傳統(tǒng)企業(yè)走向互聯(lián)網(wǎng)化的三個步驟。這樣一個框架還是蠻有價值的，因為我跟很多朋友，特別是創(chuàng)業(yè)的朋友聊天的時候，他們往往分不清楚自己是在做互動，還是在做聯(lián)網(wǎng)，或者是在做在線。不管你在哪個領(lǐng)域，如果你的目的是建一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，這個平臺可能有寬有窄，那么整個打法是完全不一樣的。

平臺需要前期非常大的投入，需要很長的培育期，因為它針對的是最終的聯(lián)網(wǎng)，可能要克服很多的障礙才能把一個相對完整的生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)起來。因為最終它是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對一個行業(yè)的再造。

討論：

黑馬營學(xué)員：現(xiàn)在都講移動互聯(lián)網(wǎng)思維，您對于利用移動互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)行業(yè)，有什么好的建議?

曾鳴：互聯(lián)網(wǎng)最大的價值是信息的透明，而信息在經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一個非常特殊的性質(zhì)。比如說我有一個信息，如果我不告訴你，你不知道它值多少錢，你很難決定買不買。但是告訴你了，我也沒辦法向你收錢了，因為你有這個信息了，直接拿去干就行了。所以信息的定價是非常難的事情，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展當(dāng)中逐漸演變出一個模式，就是基礎(chǔ)信息是免費的，讓你用，讓你感受信息的價值，然后再向你收增值服務(wù)的費用。因為當(dāng)你對我的基礎(chǔ)信息服務(wù)有信心之后，你肯定就愿意為增值服務(wù)付錢了，這是互聯(lián)網(wǎng)基于信息服務(wù)的本質(zhì)。

講到類似格力這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，怎樣轉(zhuǎn)型?如果套用互聯(lián)網(wǎng)化，其實就是看這個企業(yè)在多大的程度上走向在線、互動和聯(lián)網(wǎng)。如果我們再把傳統(tǒng)環(huán)節(jié)，比如說研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流、供應(yīng)鏈列出來的話就過時了，你可以看這些企業(yè)有哪些環(huán)節(jié)逐步開始互聯(lián)網(wǎng)化?比如銷售環(huán)節(jié)開始互聯(lián)網(wǎng)化，這就是很自然的第一步。

但是對于一個傳統(tǒng)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，當(dāng)他的銷售開始互聯(lián)網(wǎng)化，就會碰到第一個問題——“渠道沖突”。傳統(tǒng)的線下渠道成本是很高的，你必須維持比較高的價格，那么你在互聯(lián)網(wǎng)上賣什么價?如果你跟線下一致，沒有任何優(yōu)勢，就沒辦法搶新客戶。如果價格低了，傳統(tǒng)的分銷商、零售商就不干了，開始出現(xiàn)竄貨等一系列問題。這些企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化過程中必然會碰到這些問題，但是怎么克服，是需要這些企業(yè)去想的。

再看研發(fā)，小米為什么對自己的產(chǎn)品這么自豪?很重要的一個原因是它的研發(fā)已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)化了。小米產(chǎn)品的研發(fā)相當(dāng)一部分是通過在線社區(qū)，收集用戶的實時反饋來完成產(chǎn)品改進(jìn)。所以小米的工程師每天必須負(fù)責(zé)讀多少條用戶反饋，要給多少個用戶意見。用戶在這個意義上已經(jīng)很大程度參與了產(chǎn)品的研發(fā)。在這個過程中，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的問題，不再是企業(yè)的責(zé)任，而是粉絲的責(zé)任。粉絲發(fā)現(xiàn)問題不會生氣，反而很開心，因為顯示了他們的價值。這跟傳統(tǒng)的研發(fā)就產(chǎn)生了很大的差別，小米充分反映了在線和互動的價值，以及用戶參與的這種歸屬感、社區(qū)感。

再往前走就涉及產(chǎn)品本身的創(chuàng)新了。空調(diào)能不能變成一個智能家居?智能家居跟其他智能電器是什么關(guān)系?白電和黑電之間是什么關(guān)系?家居和家電誰會是未來的靈魂?這些問題就變成了你對一些新興產(chǎn)業(yè)的判斷，你需要思考未來的產(chǎn)業(yè)趨勢會有什么樣的變化。聯(lián)網(wǎng)之后產(chǎn)生混搭的沖撞就在這里，以前你可能根本想不到空調(diào)會跟電視打架，以前都是空調(diào)跟空調(diào)競爭，現(xiàn)在空調(diào)可能跟電視競爭，競爭誰是未來的遙控器。是通過空調(diào)遙控器控制彩電，還是通過彩電遙控器控制空調(diào)?這些都是聯(lián)網(wǎng)之后產(chǎn)生的前所未有的機(jī)會。你要在這個聯(lián)網(wǎng)當(dāng)中去定位，在這個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中定位企業(yè)未來的產(chǎn)品跟戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)化其實就是這三個環(huán)節(jié)(在線、互動、聯(lián)網(wǎng))，看你從什么角度去思考這個問題。