韓國企業(yè)國際化樣本

　　模仿者注重生產(chǎn)廉價(jià)的產(chǎn)品以及對其它品牌在技術(shù)層面的復(fù)制，而跟隨者則是最優(yōu)程度地利用現(xiàn)有資源，以改進(jìn)的方式來重新使用。這樣的創(chuàng)新不局限于產(chǎn)品和服務(wù)本身，還包括商業(yè)模式、流程、渠道和市場

　　金融海嘯席卷全球，許多跨國公司都收縮戰(zhàn)線，以求度過目前的寒冬。但是，也有一些企業(yè)逆勢而上，不斷攻城略地，如以LG、三星、現(xiàn)代為代表的韓國企業(yè)。過去10年，韓國企業(yè)何以從廉價(jià)的標(biāo)簽下掙脫？為何能在如今的國際舞臺上牢牢占據(jù)一席之地？

　　韓國企業(yè)的成功是一本很好的教材，因?yàn)樘嗟墓径际强焖俚哪７抡?，如?0年前的韓國企業(yè)。但是，此類快速模仿者的策略注定難以持續(xù)。倘若一家企業(yè)正處在一個十字路口，只有重新審視并重塑自我，在創(chuàng)新中尋求增長，由模仿者蛻變?yōu)楦S者，才能覓得生機(jī)并持續(xù)發(fā)展。

　　從模仿到跟隨

　　在1960年，韓國仍然是一個比伊拉克、利比里亞和津巴布韋還要貧窮的國家。而今，這個曾經(jīng)飽受殖民和戰(zhàn)爭創(chuàng)傷的國家已經(jīng)成為世界第11大經(jīng)濟(jì)體。韓國的公司和品牌在世界舞臺上獲得了舉世矚目的成功，成為全球企業(yè)羨慕的對象。

　　這樣的經(jīng)濟(jì)奇跡何以產(chǎn)生？其中一個關(guān)鍵因素就是韓國企業(yè)能夠主動尋求創(chuàng)新，并以創(chuàng)新為工具去改變自身，實(shí)現(xiàn)從單純的模仿到緊緊跟隨世界領(lǐng)先企業(yè)。模仿者注重生產(chǎn)廉價(jià)的產(chǎn)品以及對其它品牌在技術(shù)層面的復(fù)制，而跟隨者則是最優(yōu)程度地利用現(xiàn)有資源，以改進(jìn)的方式來重新使用。這樣的創(chuàng)新不局限于產(chǎn)品和服務(wù)本身，還包括商業(yè)模式、流程、渠道和市場。

　　跟隨者只是優(yōu)化了對現(xiàn)有資源的運(yùn)用，而不是創(chuàng)造了新的資源，他們尚不能代表創(chuàng)新的最高層次。這樣的榮譽(yù)永遠(yuǎn)屬于那些公司，他們創(chuàng)造了產(chǎn)品、服務(wù)、市場、渠道、業(yè)務(wù)模式和流程，無一不是前所未有。韓國企業(yè)在過去幾十年的經(jīng)歷證明，跟隨者以及他們所執(zhí)行的戰(zhàn)略可以是非常有競爭力的。

　　曾幾何時，憑借速度與效率，韓國企業(yè)成功地實(shí)施過模仿者戰(zhàn)略，生產(chǎn)廉價(jià)的微波爐、電視機(jī)等家電設(shè)備。但是，隨著競爭者的蜂擁而入，競爭日趨激烈，生存和發(fā)展的唯一出路就是走向創(chuàng)新。正如韓國人自己所言，他們設(shè)定了雄心勃勃的目標(biāo)，傾注于研發(fā)。與此同時，努力以差異化的眼光開發(fā)市場先行者所擁有的產(chǎn)品，而不是簡單模仿，墨守陳規(guī)。

　　一言以蔽之，韓國企業(yè)幾十年來一點(diǎn)一點(diǎn)地褪去了模仿者的色彩，越來越多地成為頂尖公司的跟隨者。其結(jié)果就是隨之而來的經(jīng)濟(jì)繁榮。一批具有競爭力的企業(yè)，如三星、現(xiàn)代和LG開始嶄露頭角，在國際市場上比拼索尼、豐田、諾基亞和其它國際領(lǐng)導(dǎo)者。

　　在創(chuàng)新中成長

　　從模仿者到跟隨者的飛躍，往往始于根本性的戰(zhàn)略抉擇。而這樣的間不容發(fā)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，經(jīng)常伴隨著市場環(huán)境的改變、競爭的加劇以及來自股東和客戶的要求。此類轉(zhuǎn)型的成功，必須得到最高決策層的強(qiáng)力推動。

　　渴求管理創(chuàng)新在韓國非常普遍，其CEO們顯示出強(qiáng)烈的欲望去領(lǐng)導(dǎo)世界級企業(yè)。這樣的目標(biāo)使得國際市場的競爭更為慘烈，韓國的企業(yè)家們所憑借的就是更為積極的增長和對變化所保持的開放性。LG電子前CEO金雙秀就是一個例證，他曾說：“以變革方式應(yīng)對挑戰(zhàn)的人將引領(lǐng)創(chuàng)新，從而踏上技術(shù)起飛的道路。”而三星的前會長李健熙則有廣為流傳的名言：“除了老婆孩子，一切都需要改變！”超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力和改變中下層組織的能力，是韓國企業(yè)家的特質(zhì)。

　　追求創(chuàng)新驅(qū)動型增長的領(lǐng)袖必須有意志設(shè)定雄心勃勃的目標(biāo)，通常是超越公司常規(guī)發(fā)展方式的。不溫不火的發(fā)展目標(biāo)，最多只能實(shí)現(xiàn)按部就班的改進(jìn)，對實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)可能有所裨益，但于長遠(yuǎn)大局無補(bǔ)。為實(shí)現(xiàn)對領(lǐng)導(dǎo)者的跟隨，必須果斷行事，而非瞻前顧后。

　　[page]

　　韓國企業(yè)家們志存高遠(yuǎn)，發(fā)生在LCD顯示技術(shù)方面的技術(shù)革命就是一個范例。在1990年代中期，國際半導(dǎo)體協(xié)會（SEMI）曾經(jīng)設(shè)定了一個關(guān)于LCD顯示技術(shù)的發(fā)展時間表，意在幫助日本廠商，實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步。韓國企業(yè)則沒有亦步亦趨，而是看準(zhǔn)這個行業(yè)潛在目標(biāo)后全力投入競爭。他們行動迅猛，通過不惜重金的研發(fā)，在每個時間點(diǎn)上都超越了競爭對手。

　　如今，韓國公司已經(jīng)能夠領(lǐng)先投放各種大屏幕平板電視，而且價(jià)格更為低廉。試想，如果沒有韓國企業(yè)的超常規(guī)行為，消費(fèi)者就不得不花費(fèi)20，000美元來購買只值4，000美元的產(chǎn)品。當(dāng)然，正是在上述進(jìn)程中，韓國企業(yè)奇跡般地獲得了極為有利的市場地位。

　　毫無疑問，創(chuàng)新意味著風(fēng)險(xiǎn)。許多石破天驚的變革都以失敗收場。事實(shí)上失敗以及從中所獲得的教訓(xùn)，是創(chuàng)新過程中不可或缺的內(nèi)容。沒有經(jīng)歷過挫折的公司，絕無可能成為偉大的公司。所以，那些有志于變革的公司，絕無理由感到恐懼。它們唯一需要小心的就是，不要將公司的前途命運(yùn)押寶于一兩個新產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地建立多元化的創(chuàng)新項(xiàng)目組合，正如明智的投資者會運(yùn)用多樣化的金融資產(chǎn)來對沖市場風(fēng)險(xiǎn)。一個成功的創(chuàng)新組合，應(yīng)當(dāng)包括廣泛的未來商業(yè)機(jī)會，應(yīng)當(dāng)覆蓋整個價(jià)值鏈并且兼顧短期、中期和長期回報(bào)。

　　韓國的顯示器巨頭LG和三星都成功地實(shí)施了多元化創(chuàng)新戰(zhàn)略。它們都建立了公司層面的長期創(chuàng)新項(xiàng)目，旨在跟蹤并研發(fā)新興技術(shù)。與此同時，它們也建立了業(yè)務(wù)群級別的創(chuàng)新項(xiàng)目，側(cè)重于短期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的技術(shù)，諸如CRT、LCD和等離子體。通過項(xiàng)目、技術(shù)和研發(fā)途徑的多元化，LG和三星有效地減少了與創(chuàng)新必然相伴的風(fēng)險(xiǎn)。

　　不拘單打獨(dú)斗

　　大多數(shù)企業(yè)在由模仿者向跟隨者過渡的進(jìn)程中都會相對謹(jǐn)慎，只有視野開闊后才會想到要超越原有的產(chǎn)品與市場，擁抱更多的機(jī)會。例如電腦廠商會轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)類電子產(chǎn)品公司，或者水泥廠商轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N服務(wù)的建筑公司。為挖掘此類尚未利用的機(jī)會，走向創(chuàng)新的公司通常會建立創(chuàng)新平臺——一個多種功能的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)孵化器，旨在為新產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式和業(yè)務(wù)模塊提供創(chuàng)新的內(nèi)部場所。

　　韓國企業(yè)從上述發(fā)展模式中獲益匪淺。以LG為例，短短數(shù)年間，該公司通過與飛利浦設(shè)立合資企業(yè)，成為CRT電視的主要生產(chǎn)商。但是LG并沒有讓自己拘泥于CRT電視，企業(yè)重新定位于顯示器公司，建立了顯示器生產(chǎn)平臺，用于探索新興技術(shù)，諸如等離子體、LCD、LCOS、SED以及DLP等等。每當(dāng)一種技術(shù)成熟，LG就以單獨(dú)或者合資的方式來推向市場。產(chǎn)品不僅是電視，而且包括手機(jī)、筆記本電腦和其它顯示裝置。通過使用“外部孵化器”和創(chuàng)新平臺，LG得以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、市場和客戶群的全方位擴(kuò)張。

　　在創(chuàng)新中，如果能夠找到合適的伙伴，努力將會變得事半功倍。合作可以分散風(fēng)險(xiǎn)，加速進(jìn)程和降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。因此建立有效的合作網(wǎng)絡(luò)，是由模仿走向跟隨的關(guān)鍵——三星在開發(fā)LCD進(jìn)程中所運(yùn)用的方法即為例證。

　　三星很早就意識到單獨(dú)生產(chǎn)下一代大屏幕液晶顯示器將耗費(fèi)數(shù)十億美元。很顯然，這是一項(xiàng)成本高昂、風(fēng)險(xiǎn)很高的投資。更何況公司高層當(dāng)時也無法判斷LCD能否最終戰(zhàn)勝等離子體技術(shù)以及其它新興技術(shù)。于是三星決定和索尼建立合資企業(yè)，共同開發(fā)生產(chǎn)。此舉大幅度降低了成本，改進(jìn)了品質(zhì)并擴(kuò)張了整個LCD市場。正如一位分析師所言：“三星和索尼從合作開發(fā)市場中獲得雙贏。”

　　在商業(yè)世界中，新的理念往往要經(jīng)過漫長而痛苦的歷程才能最終化為收益。不幸的是，企業(yè)內(nèi)的種種問題又會延長上述周期，因?yàn)榕c大公司相伴的還有嚴(yán)重的官僚作風(fēng)，這將窒息項(xiàng)目創(chuàng)新。問題的嚴(yán)重性，在于快速投放市場對于創(chuàng)新顯得生死攸關(guān)?？焖傩袆拥暮锰庯@而易見：產(chǎn)品越早進(jìn)入市場就越容易獲得收入和市場反饋，相應(yīng)的改進(jìn)型版本可以盡早推出，這樣競爭對手就難以跟上節(jié)奏。“快速失敗”提供的是快速學(xué)習(xí)的機(jī)會，公司也可以相應(yīng)地將優(yōu)質(zhì)資源迅速投入到有前景的其它項(xiàng)目中。

　　跟隨型公司還會異常努力去破除官僚主義所帶來的阻礙，讓創(chuàng)新以更快的方式顯示市場價(jià)值。韓國企業(yè)競相建立生產(chǎn)基地，準(zhǔn)備投產(chǎn)面向未來的LCD。而在那時，LCD技術(shù)仍然在研發(fā)和調(diào)試的進(jìn)程中。此舉如同為已經(jīng)起飛的飛機(jī)打造起落架。這無疑有巨大的風(fēng)險(xiǎn)，但是等待的風(fēng)險(xiǎn)將更加無法承受。韓國企業(yè)的激進(jìn)做法我們未必提倡，但這的確令它們獲益無窮。

　　當(dāng)LG力圖進(jìn)入美國市場的時候，它不是簡單克隆移動電話領(lǐng)頭羊摩托羅拉、諾基亞或者三星。LG與移動通訊服務(wù)商Sprint進(jìn)行了深度探討，深入了解了Sprint以及客戶的需求。此后雙方共同制定新型的服務(wù)模式來推動營業(yè)收入的增加。為此，LG全力配合Sprint推出可以提供數(shù)字?jǐn)z像的手機(jī)。該產(chǎn)品曾經(jīng)被行業(yè)領(lǐng)先公司所輕視，認(rèn)為沒有太多實(shí)用價(jià)值且過于笨重。但是LG決策者的眼光和傾聽消費(fèi)者心聲的方式，讓他們獲得了巨大的市場收益。視頻手機(jī)也幫助Sprint探索了全新的業(yè)務(wù)模式，LG則牢牢地抓住了市場的先機(jī)，一躍成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者。