爬坡戰(zhàn)略：初創(chuàng)型挑戰(zhàn)型領導型企業(yè)

　　視窗：經濟徘徊期，改變行業(yè)座次的幾率將翻倍，挑戰(zhàn)型企業(yè)在市場競爭中面臨的機會最大，風險最高

　　“狼性文化”適于高速成長，但未必適于未來的可持續(xù)發(fā)展，速擴張之后需要在精細化上下功夫

　　今年4月21日，華旗資訊用“百萬雄師越大洋”這個很特別的名義，再次吹響進軍海外市場的沖鋒號。60年前的這天，百萬人民解放軍橫渡長江，解放全中國。在海外市場如此低迷的情勢下，華旗高調“出海”顯得很反常。但在華旗資訊總裁馮軍看來，他愿意帶這個頭，大張旗鼓地進軍海外，用他最滿意的10款愛國者產品去搶老外的生意，賺老外的錢。不同于OEM，像華為一樣利用具自主知識產權的廉價品牌攻打海外市場，已經被華旗咨訊愛國者品牌證明為有效舉措。

　　5月13日，GE醫(yī)療集團中國區(qū)新任CEO馬思禮，在他到任兩個月時宣布了GE醫(yī)療的新戰(zhàn)略“健康創(chuàng)想”，這個計劃投資額高達60億美元，涉及到產品、技術、員工和合作伙伴等。新戰(zhàn)略以及前景廣闊的中國市場，讓馬思禮興奮不已。

　　一家是敢闖敢拼的中國本土新銳公司，一家是經驗老道的跨國巨頭。他們在不同時間，不同地點，卻做出了相同的選擇：主動向未知的領域出擊！

　　經濟谷底時期，在優(yōu)秀的或者說聰明的企業(yè)眼中，他們看到的更多是機會。國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長陳小洪接受《經理人》專訪時談道：谷底時期，有實力的企業(yè)會選擇主動出擊，去收購，調整產品結構，加強內部管理等等，最終穩(wěn)固甚至擴大他們的領先地位。

　　具體而言，在谷底時期，領導型企業(yè)、跟隨型企業(yè)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，出擊方向在哪兒？它們應該采取哪些行動？

　　領導型企業(yè)：三項措施不可少

　　對于行業(yè)領導型企業(yè)來說，在任何時期——谷底時期更是如此，最重要的就是確保自己在業(yè)內的市場份額和領導地位。金融危機已經導致9成以上的世界500強企業(yè)銷售額和凈利潤縮水。若要實現(xiàn)保持領導地位的目標，不同企業(yè)會有很多種選擇，除了企業(yè)普遍會采取的降低成本、提高效率等措施，本質上至少要做好三件事——這也是所有優(yōu)秀企業(yè)應對危機的共同點：首先是加強新技術研發(fā)，這些新技術能在未來增強企業(yè)核心競爭力；其次是圍繞主營業(yè)務投資；第三是強化與客戶之間的關系，挖掘和滿足他們每個細小的需求。

　　“在金融危機中，不能用省錢的方式來渡過危機，而要主動投資研發(fā)，尤其在農村信息化、教育、技術創(chuàng)新、醫(yī)療等領域。”今年4月9日，即將在5月份退休的雷格？貝瑞特最后一次以英特爾董事局主席的身份訪問中國，他在參加2009英特爾信息技術峰會時再次提道“投資應對危機論”。與經濟繁榮期時相比，這次峰會顯得格外隆重——英特爾在近千家合作伙伴和客戶面前，公布了大量新技術，以及未來研發(fā)方向。

　　在蘋果公司，盡管它發(fā)明的行業(yè)標準難以對抗微軟、英特爾的霸主地位。但是，它創(chuàng)造的新理念和技術，在硬件和軟件方面都持續(xù)不斷地給挑戰(zhàn)者設置極高的障礙。

　　領導型企業(yè)從不會放慢讓自己更強大的腳步——尤其在谷底期。在GE工作33年的全球研發(fā)總裁馬克？利特爾說，在新技術的研發(fā)方面，“我們從未在經濟危機時收縮投資，相反我們會在經濟危機時擴大投資，以期在經濟復蘇時快速占領市場。”

　　今年3月，圍繞子公司的主營業(yè)務，GE繼續(xù)加大對中國這一新興市場的投資力度：GE消費與工業(yè)產品集團和上海廣電電氣在配電和能源控制產品方面建立合資企業(yè)，GE航空集團在蘇州建立新的航空系統(tǒng)工廠。

　　實戰(zhàn)派管理專家、華景企業(yè)管理咨詢公司董事長佟景國認為，“GE、英特爾這些世界級領導企業(yè)，他們經歷過多次經濟危機的洗禮，每一次應對危機的措施和理念，都內化為企業(yè)的核心競爭力。所以，在危機時期他們非常坦然，在高增長期間反而顯得比較保守。”

　　中國領導型企業(yè)，如華為、蒙牛，它們在經濟繁榮時期獲得非常巨大的成功。但是現(xiàn)在，在谷底期，它們必須要考慮如何持續(xù)發(fā)展的問題，原有的“不顧一切、高速增長”發(fā)展理念必須重塑。

　　佟景國認為，雖然華為已經是很有競爭力的國際化企業(yè)，但實際上，它還沒有可以完全掌控自己命運的真正核心競爭力。與西門子、愛立信相比，華為仍舊處于通信設備產業(yè)鏈的低端，在軟件的解決方案與愛立信、西門子還相差很遠。華為若要保證市場地位，就必須向產業(yè)鏈高端推進，掌握核心技術。另外，華為的“狼性文化”適于高速成長，但未必適于未來的可持續(xù)發(fā)展。

　　蒙牛亦是如此，雖然一度超越伊利，成為液態(tài)奶的龍頭老大，但蒙牛以前的高速發(fā)展完全是市場規(guī)模拉動型的，而不是產品質量和技術驅動型的。接連遭遇“三聚氰胺”事件和“特侖蘇”危機，根源在于蒙牛在高成長階段忽略了一系列管理問題，像質量管理、客戶關系管理等。

　　挑戰(zhàn)型企業(yè)：強化四種能力

　　在行業(yè)內，挑戰(zhàn)型企業(yè)的市場地位，僅次于領導型企業(yè)。它們的處境往往是：前有領導型企業(yè)打壓，后有新來者緊逼。而它們的核心目標在于：鞏固好很容易失守的“陣地”，尋找增強競爭力的差異化途徑，以及新的利潤增長點。

　　惠普公司研究顯示：經濟谷底時期，行業(yè)排名改變的幾率將翻倍。也就是說，挑戰(zhàn)型企業(yè)在市場競爭中面臨的機會和風險都是最高的。面對很多未知領域的不確定性，是上，還是下，這完全取決于挑戰(zhàn)型公司所采取的策略。

　　在谷底期，挑戰(zhàn)型企業(yè)可以選擇主動進攻，也可以采取跟隨策略，但它們必須要強化至少以下幾種能力：首先是鞏固既有市場地位，通過產品、服務等，把已有陣地夯實；其次要建立自己的創(chuàng)新系統(tǒng)，重點在創(chuàng)新人才、機制和文化上。沒有哪一家企業(yè)在創(chuàng)新缺失的情況，能夠從挑戰(zhàn)者變?yōu)轭I導者；第三要逐步轉變發(fā)展模式，為成為領跑型企業(yè)做好組織架構、流程、資源分布和文化等準備；最后，那些采取跟隨策略的企業(yè)，還要建立快速、靈活的決策機制，從而獲益。

　　在世界范圍內，韓國的三星、LG和現(xiàn)代等企業(yè)，都是從挑戰(zhàn)者變?yōu)轭I跑者的典型例子，它們非常擅長在經濟低迷期捕捉機會，以快速、靈活的決策，打進新領域、新市場。根據這些企業(yè)的經驗，它們會時刻搜集行業(yè)領先公司的全球市場和消費者信息，當領先公司投放新產品時，它們快速評估競爭對手產品的優(yōu)勢和不足，然后開發(fā)更好的差異化產品。這套做法在經濟谷底期極為奏效，成本更小，反應更快。

　　在B2B電子商務領域，慧聰是位于阿里巴巴和環(huán)球資源之后的行業(yè)老三?；勐擟EO郭江接受《經理人》專訪時說：由于一直專注內貿業(yè)務，因此金融危機并未給慧聰造成太大沖擊，相反，慧聰希望利用這個機會，開拓相對薄弱的外貿業(yè)務，拓展國際市場。不久前，慧聰與全球知名的商業(yè)信息服務機構鄧白氏成立合資公司，準備借用后者龐大的網絡，開拓國際業(yè)務。

　　在空調行業(yè)，美的電器正采取一系列措施挑戰(zhàn)行業(yè)龍頭格力。美的在業(yè)內率先發(fā)布“放心變頻”標準；為迎接二、三季度銷售旺季，美的加大服務力度，提升客戶管理水平，建立了一支3000人的售后服務團隊。

　　佟景國認為，格力、美的、海爾、海信等家電領域巨頭之間的競爭，最后導致的結果就是兩種命運：一個是“品牌化”，靠品牌生存；第二個命運是，如果你不放棄在制造上的能力和優(yōu)勢，就會走向“碎片化”，成為蘇寧、國美的加工商，或淪為國內品牌企業(yè)的代工。因為這些企業(yè)的真正優(yōu)勢無非兩條：一是規(guī)?；洜I的優(yōu)勢，二是制造優(yōu)勢，這兩個優(yōu)勢還能不能支撐企業(yè)發(fā)展，是一個很大的問題。

　　如果不想淪為代工企業(yè)的話，就要學習日本的大金，形成真正的產品質量、品牌優(yōu)勢，成為真正的領袖品牌。佟景國說，“大金空調代表一種生活檔次，如果購買超過200平米的房子或別墅，如果你裝的不是大金空調，最多只能算是土地主，朋友就會笑話你；這種品牌壟斷是無可替代的，國內任何一家都沒有這個能力；而且質量上，大金裝上個七、八年是不用修的，它的售后服務部門基本上就是多余的。”

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　　創(chuàng)新型企業(yè)：兩套戰(zhàn)法

　　對于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，谷底期可以采取的行動包括兩種：一種是挑戰(zhàn)行業(yè)領導者，抓住領導者的某個薄弱環(huán)節(jié)，成為領導型企業(yè)的殺手；另一種并入領導企業(yè)，成為它比較有活力的一分子。

　　連續(xù)三年每年以300％的速度增長的7天連鎖酒店，在當前的谷底期放慢了擴張的腳步，花更大力氣來練內功，提高服務品質，將2009年定義為“客戶體驗年”。

　　7天酒店CEO鄭南雁指出，之所以放慢擴張的腳步，是因為經濟性酒店連鎖行業(yè)是一個很花錢的行業(yè)，危機期間，他們從VC手里拿錢更加困難，融資成本也更高，所以必須變革以前的快速擴張模式。另外，長時間快速擴張之后也需要停下來消化吸收，在精細化管理上下功夫，谷底期正好為他們提供了一個優(yōu)化商業(yè)模式的機會。

　　7天酒店提高客戶體驗，優(yōu)化商業(yè)模式的具體做法包括：第一，調整成本結構，簡化酒店不必要的內部設施；第二，改善酒店房間的隔音效果，配置很大的床，提升洗浴間的功能；第三， 延長退房時間，可以選擇放棄一次性洗漱用品等。

　　當然，客戶對這一系列做法是否認可，還要過一段時間才能顯現(xiàn)。事實上，顧客對于7天酒店最基本的需求就是舒適的睡眠。7天酒店的這些做法都是在回歸產業(yè)最根本的價值要求：就是在成本上塑造核心競爭力，低成本的滿足顧客對經濟型酒店的需求的同時為顧客省錢。

　　私家裁縫成立于2007年4月，在原有的OEM出口資源受阻，國內品牌短時無法打響情況下，它獨辟了為客戶個性化定做西裝的“高品質中低價格”商業(yè)模式。私家裁縫目前在北京市場上開設了四家店面，今年初開始推出加盟政策，目前已經吸引多家加盟店。私家裁縫的創(chuàng)始人兼CEO李勇告訴《經理人》：作為一種新的商業(yè)模式，在相對比較成熟以后，私家裁縫才開始推出加盟政策。也希望在谷底時期抓住擴張的機會。

　　“很多企業(yè)會出現(xiàn)一種情況，就是在經濟危機的時候，該投入或能投得起的時候，他卻沒有投；第二種情況是經濟好的時候，不該投的時候，他卻猛投。”263網絡通信總裁盧兵接受《經理人》采訪時說：“我們比較注重從戰(zhàn)略角度，圍繞構建核心競爭力，來把握我們的投資。”

　　附文1：谷底期需要怎樣的決策速度

　　32％認為應該快速決策

　　68％認為應該穩(wěn)健決策

　　附文2：谷底期會不會主動投資

　　61％選擇會。主要原因：投資成本低，要增強核心競爭能力。

　　39％選擇不會。主要原因：現(xiàn)金流更重要，谷底期風險大。

　　附文3：谷底期CEO最應采取的行動

　　58％選擇 優(yōu)化商業(yè)模式

　　50％選擇 增強現(xiàn)金流

　　44％選擇 調整產品結構

　　40％選擇 風險管理

　　36％選擇 降低成本提高效率